中国企业界最沉静的灵魂?任正非
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冲锋势头下的反思
大危机，通常会引来人们深刻的反思。而真正的智者，却能够在冲锋势头下看到危险的逼近。
2008年，在国际巨头均出现收入大幅度下滑的背景下，华为年收入却达到了233亿美元，仍然实现了46%的增长。在普遍不被看好的2009年，华为的订单收入则有望达到300亿美元。这串美丽的数字，常常使人联想到2008年华为的那次裸奔。
2008年8月，中国电信近300亿元的CDMA大单引发了设备商新一轮的招标争夺大战。阿尔卡特朗讯、北电和中兴通讯的报价在140亿～70亿元之间，华为却报出了不到7亿元的超低价。华为的“裸奔”，被认为是纯粹的搅局。而任正非则认为“清者自清，浊者自浊”。他的逻辑是，华为20年的深耕细作，已经形成了很强的成本优势。这种优势该是回报中国人的时候了!即使出了这样的报价，华为的利润仍然可观。没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上面的实力。华为最后一举拿下中国电信CDMA大单的40%. 华为的开创能力和竞争力，已经举世瞩目。2009年4月初，国际权威媒体公布了2008年“中国最具影响力的商界领袖”榜单，任正非位居榜首。2009年3月20日，华为技术有限公司又获得“创新和领导力大奖”。华为一直以来致力于为电信新兴市场提供定制化的网络解决方案，此次获奖也是业界对于华为在该领域领导者形象的又一次认可。
可是任正非仍然不满意。没有人比他更了解华为，没有人比他更了解他自己。20年的打拼，为了保证资源的整体使用，他不得不集权，不得不为了维护权威，而从上到下设置了一系列的控制点，由此形成了一个庞大的体系。这个体系曾经有效地保证了政令的统一。可是，无形中却也削弱着一线的创造力。解决问题，不再是头等重要的事情，与庞大体系的协调才是重要的节点。一线为解决特定问题，要花掉三分之二以上的时间，再向上面争取资源。从一线摸爬滚打出来的任正非，意识到了一种深切的危机正在逼近。美国金融危机爆发，强烈震撼了任正非。
他看到，指鹿为马的金融危机所以能肆虐全球，从某种程度上说是曾经风靡全球的美国数字精英管理模式出了问题。高管和员工都被数字链条紧紧锁住了，成了名副其实的奴隶。通用汽车等巨头的商业模式与成本结构已经不为市场所接受，通用汽车已经濒临倒闭的现实说明，美国数字管理体制走进了死胡同。30年来一直学习模仿美国数字管理体系的中国公司，也遭遇了同样的问题。他坐不住了。
2009年开年，任正非向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊：让听到炮声的人呼唤炮火!让一线直接决策!没有对企业经营管理的全神贯注，没有洞悉答案永远在现场的奥秘，没有对每一个滋生官僚的癌细胞深恶痛绝，就发不出这么强势的呐喊。借用尼采的话说，这仅仅是力的事业：具有本世纪的一切病态特征，但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整。
军人的孤独
曾是军人的任正非，时常沉浸在军人的语境中。他对作战部队的组织架构，有一种独特的爱好。当初他带领的那一支土狼队伍，现在已经进化成230亿美元收入的正规军团。正规军团如何保持小部队灵活机动的好处，一直是他思索的重点。美国特种部队进入了他的视野。
在阿富汗的美军特种部队，以前连长指挥不了炮兵，师部才有权力直接下达命令给炮兵。前方发现敌情，一级一级往上报告，然后作战命令再一级一级往下传达。在瞬息万变的战场上，这种拖沓方式往往成为贻误战机的代名词。在作战部队中，前线不需要的，就是多余的。前方需要什么样的支持，需要多少支持，就设立相应的平台或组织。后方的业务一定是具有一定综合度的，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。
在作战部队中显而易见的东西，在现在企业组织中就复杂了。一个个庞大的官僚机构，有着自身的逻辑和理由。构置平台或组织的目的，往往游离及时、准确满足前线的需要，而变为满足权力控制的需要。一线团队只有三分之一的时间是在搜索目标，三分之二的时间是在跟后方各平台沟通，从一个部门出来到另一个部门，耗费了大量的精力和时间。
任正非想改变。他想推动高管下一线，推动总部工作人员到一线中去。他想重新引爆激情，顿开智慧，释放一线的创造力。为此，他甚至作出令世人侧目的“华为动荡”：2007年底，华为以10亿元的代价，给创业元老一次性补偿，消除工号序列，让每一个人都在一个起跑线上。调整中当然也伴随着裁员。由此引发了社会上一片哗然。
没有人理解华为，没有人理解任正非。强化他的一线团队权利，可以说是任正非一直关注的重点议题。当他在华为EMT(经营管理团队)会上提出到一线中去时，却听到不和谐的声音。当然在大的方向上会受到一致的肯定，可是操作细节上却引出相反的事实。一部分EMT成员认为，机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加成本，并帮不了什么忙。总部管理人员到一线，放不下架子，常常成为负担，一线要接待，打乱了正常的节奏。任正非领略到官僚管理体制的厉害。会议决议还没达成，则已经向着相反的方向运行了。强势的任正非也无可奈何。孤独的任正非把目光从高层管理者离开，转向了低一点的中层管理人员。中层管理人员少了许多顾忌，提出一个更为基本的问题：你只强调高官要下去，要贴近一线，而不去调整那些从上到下的流程和组织架构，不会有任何结局。
喜欢独立思考的任正非，一下子捕捉到了中层管理人员话语的信息量。关键是要摈弃从上到下的思维定式，要反着来，要从保证一线运作开始梳理。
在推式体制中，是中央集权的强大动力在推，一些无用的流程，一些不必要的岗位，一些冗杂的人员，都会在安全保障的控制点中得到存活的价值。而一旦“拉式”组织成型，看到哪一个绳子不受力，就把它剪掉。原来为了层级保障权利体系而设的一些流程就没有必要了，一些不必要的人员就可以被精简了，运营效率也跟着大大提高。任正非得到了力量。
挣脱枷锁的狠劲
在公司效益快速增长的同时，对他这个权力中心的依赖性也在强化。人们往往陶醉在这种强化的好处中，却没有思及这种依赖的真正危机：团队开始停止了独立观察和独立思考。公司的习惯和一系列成见，已经形成一座座大山，把心智给压扁了，难以轻松自如地看待事物了。一种惰性的病变已经侵袭了人们的肢体。
任正非意识到，在这个已经被严重污染了的二手货充斥的世界里，他的高管团队甚至包括他自己，都已经习惯了接收二手货。而忘了，这些二手货，已经远离了现实世界，已经不反映现实世界，已经成了把握真实的迷障。
一种活下去的倔强，演化成独一无二的“压强文化”。压强文化，曾经迫使中国最有才华的年轻技术总监离职，曾经一度使得几个怯懦的灵魂选择了永久的宽阔，它的威慑力甚至穿越了华为的城墙。一次一个学者在一本流行财经杂志作了一个封面文章，但在华为城周边的报摊上找不到这份杂志。原来这些精明的摊主，看到有华为的封面文章，没法判断报道是否对华为有利，于是干脆不进这期杂志，免得引起不可估量的后果。
华为城渐渐地变成一个王国。他曾一度陶醉在中央集权的温床上。从营销、技术研发、生产制造一线摸爬滚打出来的人，意识到什么地方错了。他看到，今天在一线上奔忙着的人，不再有当初起步时他在一线摸爬滚打的激情和敏锐。高管不了解前线，但拥有太多的权力与资源。而为了控制运营风险，自然而然设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。渐渐在华为也形成了一个庞大的官僚体系。曾经围绕着保证权威秩序而设立的东西，越来越跟现实的理性冲突，跟事物的本真冲突。
凡是有人的地方，都有造庙的冲动。造庙过程中，平台在扩大，自己的实力也在扩大。一个5000人的平台和一个3个人的平台，不可同日而语。总有一些理由，使得一个个平台按照组织机构的惯性在扩大。为了保证体制完整有效的运转，部门越来越多，人员越来越多，干活的却越来越少。高级主管开始依赖他的团队，一种官僚气息开始蔓延开来。
任正非所要抗争的，就是这样的东西。他要抗争，在规模生产基础上生长出来的官僚体制。这种官僚体制无疑曾经给了他极大的便利，但是现在他看到了这些帮助的代价已经昂贵起来，渐渐地华为有被窒息的可能。这时，墨菲法则开始发挥作用了。如果有一件事可能出现坏的结果，实际中就一定会出现人推动这种结果成型。正是这样一种惊醒，让他发出了振聋发聩的呐喊。
