向管理要效益，这是企业领导经常挂在嘴边的话。效益到底有没有从管理中来只有管理者自己知道，其实管理本身并不能产生效益，管理就是保持企业顺畅的运营程序优化资源的工具，管理就是简化手续做到人尽其才物尽其用，减少扯皮堵塞漏洞降低成本开源节流，提高效益这就是管理的本质。很多企业的管理者仅仅想到如何把人管住，管理制度仅仅服务于管理者，形成管理者与被管理者相互对立，互相猜疑相互提防造成管理者与被管理者的隔阂，如果企业的管理制度仅仅是为了管住人，那这家企业的老板就是个土财主型的不入流的老板。
管理制度要符合企业的现状助力企业的发展，管理制度的作用是硬而不僵活而不乱。环境宽松可以但可以随时监管任何角落，严而不束能任意抽查了解情况。目前多数大型企业采用西方的管理模式，采取严管重罚高薪严管的制度，但是忽略了制度本身的意义是催人奋进的动力，相互协调配合工作的依据而非是束缚人的工具。管理的目的是上下顺畅前后贯通左右衔接，绝不是管住与条块分割及各自为政。但是国内的多数企业管理制度还很不科学，导致企业的层级管理程序复杂、手续烦琐办事效率低下人浮于事，出现制度压人权力治人争权损人夺利毁人的混乱局面，哪个企业敢说自己的企业不存在这些现象呢？
管理制度是企业所有员工共同遵守的条例，不分资历深浅职务高低必须一视同仁。国内的企业总是说制度面前人人平等，管理出发的宗旨是对事不对人，其实永远都是对人不对事同样的事情，张三可以轻松过关而李四就要严厉处罚。管理制度不应该搞一刀切可以有变通但绝不是因人而“量刑”。应该根据不同的情况采取不同的管理方式，治理国家都采取灵活多变的管理制度，分为中央统一管理制度下的直辖市模式、省级模式、自治区模式、一国两治模式还有计划单列市模式等等，国家如此企业更应该采取灵活的管理模式，例如企业内部员工的管理制度与企业外部管理制度要分开各有差异，我本人认为管理制度要有三种选择，例如完全按照制度执行或者有条件遵循制度与不遵循管理制度，就是说管理制度有三个选择，你只要符合这三个选择都可以视为遵守制度，即为为人性化管理。也许大家会说这种方式根本行不通，那样企业会乱套的，其实在企业里老总级领导有几个在遵循管理制度？企业的中层领导不也是在有条件的遵循制度吗？企业的员工在严格执行企业管理制度，请问你现在不正在执行三种选择吗？怎么能说行不通呢？企业这需要管理者的聪明才智设计科学的人性化的管理制度。
山东的AH企业是一家年销售收入数十亿元的大型上市企业，前几年由于管理不善企业经营陷入困境被其它企业兼并，企业被兼并后还是原来的产品还是原来的市场，还是原来的客户还是原来的员工，没有任何变化的基础上仅仅创新了管理模式，在员工待遇提高30%的基础上每年降低管理费用5000万元，足以证明管理的威力更可以证明向管理要效益是正确的，为什么一套管理制度就可以发挥如此的威力呢？这其中蕴涵着什么玄机吗？
节能降耗管理：首先从企业内部入手控制成本降低消耗，以前企业的各个车间及部门领取物资，只要部门领导签字就可以到仓库领取物资，没有了去领用完了再领多数物资的去向不明造成物资的极大浪费。首先是物资的领用不规范，只要有车间主任的签字每天都可以领用，很多物资使用的周期比较长不可能经常更换或者是经常损耗，这其中的奥秘是“损公肥私”。物资的使用情况没有登记管理制度，损耗与破损和使用周期均没有登记造册，根本无从知晓物资真实的使用情况，缺乏必要的监督检查的重要环节造成很多物资的极大浪费，公领私用现象非常普遍。 企业的采购部门也是快用完了就去采购周而复始，从来没有人总结与质疑有的物资到底有多少真正用在“公”字上。因为谁也不愿意为了企业的事去树敌得罪人，造成企业的经营管理成本居高不下。让每个车间与部门上报年度费用预算计划，非但没有降低能耗反而大副度提升，纠其原因是物价上涨所致。企业的核心领导让所有的车间主任与部门领导，必须把报表细致到每一个品种的数量必须把费用降下来，否则视为不称职就地免职。这一招非常奏效每个车间与部门都做得非常认真，新管理制度采取谁使用谁申请、谁负责谁受益谁预算的原则，制定科学严谨的预算节约奖超出罚的管理办法，费用管理数据化物资管理明确化品种数量数字化，细致到每一个品种的使用数量，精确到年用量每月用量周用量是多少，科学的预算帮助企业科学合理使用资金，提高资金利用率增加利润。预算管理落实到人谁负责谁申报，谁负责谁担责谁受益的管理方式，费用在原来的基础上下降了30%，因为细致到每月每周每天使用的物资数量，再细致到每个品种的使用数量，超出与节约关系到个人利益车间与部门非常清楚使用数量，自己严格把关杜绝公领私用的弊端，加强机器的保养与维护提高效率，维修破损的零件经过维修保养可继续使用降低成本，延长易损易坏的零部件的使用时间，减少换新的频次降低消耗节约成本，还有原来报废的零部件经过专业人士的维修又发挥了作用，同时优化岗位机构提高劳动效率产品合格率提高到99.8%，真正做到人尽其才物尽其用优化资源提高效益。严格按照预算执行超出部分扣除部门的奖金，减少负责人的浮动工资收入，车间主任严格把关因为涉及到自己的切身利益。预算计划执行非常成功，部门的奖金超额发放到员工到班组长及车间主任，员工的收入增加了企业的凝聚力强战斗力提升了企业的竞争力提高了。
薪酬制度管理：公司打破原有的固定工资制度把工资分为三个部分，固定工资与岗位工资及效益工资三部分组成。在原来的时候所有的人疏通关系请客送礼拼命往管理层挤，只要到了管理级别工资待遇马上发生巨大改变，导致员工的心思根本不在工作上每天想如何走关系往上爬，实在没有门路就耗一天算一天，这样的态势发展企业只落得被别人兼并的命运。新工资管理模式主要体现以人为本量才计薪原则，淘汰那些没有真才实学靠关系凭后台爬上来的管理干部，固定工资部分约占30%的比例，考核岗位职责管理经验及管理水平，岗位工资约占30%考核专业素质学习及生产指标完成情况，原来的管理干部只负责管不负责理顺关系，导致员工消极怠工破坏设备造成管与被管之间的矛盾，企业的员工不是想如何做好工作，而是天天想着损公肥私，40%的部分是效益工资考核节能降耗与公司总体效益情况挂钩，新工资管理模式由原来的条块分割各自为政的现象，市场人员对生产及后勤部门意见颇多，而车间及后勤部门又觉得市场部门的人太牛气，企业各个部门由原来的各自为政，相互封闭的局面转变为相互协作友好协商积极配合的良好局面。新工资管理模式让一批有思想有能力的管理干部脱颖而出。公司的业绩与效益双双获得丰收。
采购制度管理：最初的时候企业在原材料采购方面存在诸多的弊端，很多价高质次的人情材料与回扣原材料源源不断的到达企业仓库，企业的领导明明知道原材料不过关，产品质量会受到严重的影响但是因为种种原因却不去制止，致使采购人员胆子越来越大不重质量只关心自己的好处。采购原材料不重视供应的产品质量，也不考察供应商的信誉更不看供应商的实力，只关心自己能从中赚取多少好处，其中的很多采购人员都发了大财，但是企业却遭受被兼并的命运。新管理制度彻底改变“庙穷和尚富”的弊端，采取谁发生谁担责谁经手谁负责到底的管理办法，采购原材料企业时采购部门上报厂家的详细资料，企业要经过严格考察以后才可以确定为供应商，企业要选择三家在行业内有较高影响力的信誉度好的企业，其中的一家做为主要供应商，另外一家做为辅助供应商还有一家做为应急供应商，把采购人员转变成为“中间”角色，即不负责订货也不负责付款，仅仅负责考察汇报供应的全部资料。
价格方面企业也不限制但是企业专门有一个寻价的部门，负责考察企业采购的所有的物资的价格，如果同等质量价格高于市场价格，采购人员负责按照差价的五倍交纳不诚信罚款并就地免职，坚决杜绝采购人员吃回扣拿好处的恶劣现象。
营销费用管理：首先是广告推广费用，在以前的时候企业与广告公司签订广告合同以后，就万事大吉就无人过问了，具体负责人员利用减少广告次数和调换播出时间拿回扣，导致企业广告资金投入的巨大浪费，新管理制度营销部门负责签合同，把广告播出的时间和频次上报监播人员，有专门的监播人员负责广告纪录广告播出的时间与频次，广告效果明显发挥作用减少费用支出尽30%，还有企业印刷的各种宣传材料及终端使用物资，都存在具体负责人从中间牟利的现象，新管理制度从选择合作商到询价到最后确定，都需要具体负责人上报详细的资料，从数量到价格从每张纸的大小厚度材质都要备案，验收人员严格按照事先确定好标准验收，坚决杜绝原来的优质报价低质量交货的坑害企业现象。
市场推广费用管理：企业在全国各地有数百个客户，在几百个商场设有直营专柜，每个月都要支出一笔巨额市场推广费用，以前的时候只要市场人员报批部门签字，财务就要给钱核销理所当然。市场推广费用存在严重的多报瞒报的现象，多报车票多报出差补助是常事，把自己的购物发票充当公事发票报销每到过年过节企业的市场推广费用更是翻倍上升，市场人员回到公司带回一摞子需要报销的发票，给主管送礼物的请经理吃饭的，以及公关费用礼品费用等等名目繁多，各种费用的背后是市场人员的灰色收入，现在新办法每月的促销活动必须有商场部门经理和楼层经理的签字及联系电话，还要配备活动
