根据1-8月累计数据，大都会人寿总保费(GWP)排名保持合/外资公司第三位，同比增长27%;新单标准保费(FYP，10%single)统计口径下保持整体业务排名第二位，个险业务排名第一位。
作为大都会人寿华南区域总部的广东分公司，在与当地同业的较量中业绩表现突出。为此，本报记者专访了大都会人寿广东分公司总经理汪涛。
电销占全行业50%
时代周报：你觉得与其他保险同业相比，大都会的核心竞争力是什么?
汪涛：对于一个公司来讲，最重要的还是取决于公司整体的策略跟业务团队。保险公司分公司更像是一个战略执行单位，我们分公司在执行任务时，更得益于总公司的整体策略，这是我们今年在行业同比下滑趋势中依然能够保持一个不错的增长率的前提。
大都会人寿2004年进入中国时，保险行业竞争得比较激烈，在那种背景下想脱颖而出，就必须要创新开辟一些蓝海领域。从个险来讲，我们对人员的进入、培训和考核都非常严格，同时还创造了顾问行销这种新的管理体制，这是一种以客户需求为导向的销售模式，由专业寿险规划师提供长期、一对一的顾问式服务，效果显著，人均产能为市场平均值的3—4倍。
而银保方面，我们从一开始就强调回归保险保障，把针对客户不同风险的产品带入到银行保险里面来，这也是一种差异化体现。我们主要针对大客户以及私人银行以上的客户，开发了一整套销售模式，同时也会寻找一些合作伙伴帮助我们服务好私人银行的客户，这是我们从战略上跟其他保险公司的差异化竞争。
时代周报：大都会人寿一向被称为中国保险电话营销的鼻祖，如何看待网络营销以及移动展业端?
汪涛：对中国来说，电销本就是一种创新，对于行业销售来讲是一个新型的渠道，也是跟其他公司间的一个战略上的区别，电销其实是为很多客户提供购买保险产品更为便捷的方式，我们的电销模式会把产品设计得相对简单一些，针对客户的需求会比较有针对性，比方说重疾，其实重疾类的保险产品对于适龄的客户来讲是一个必需品，在这种情况下，我们通过电销这种便捷的方式，可以用非常简单的方式跟客户讲清楚。
我们没有通过中介去卖产品，但有类似于网络营销的销售模式，就是在iPad上面的展示工具，然后代理人在了解客户需求时，能够根据客户的需求去配比其解决方案，这只是一种工具，我们的电销在全国占比50%-60%。
“西点计划”培养高端人才
时代周报：能否具体解释一下培养高端人才的“西点计划”?
汪涛：“西点计划”是我们公司对顾问营销的一种发展，我们希望通过长达2年时间的培训，全力栽培无寿险经验的营销管理专才，应聘者将要通过5—6个面试环节，但只要通过甄选，公司将提供至少40个月的营销及管理专业训练，并提供至少22个月每个月1万元的训练奖助金和绩效奖金，帮助其成为寿险营销专业管理人才，让其毫无后顾之忧地建立属于自己的成功团队。
大都会人寿有自己独特的培训体系，更愿意栽培毫无寿险经验的人。如果应聘者以前做过保险，那过去形成的习惯可能跟大都会的文化理念不是很吻合，尝试改变习惯很困难，重新开始去形成一个习惯相对比较容易，因此我们更愿意栽培毫无寿险经验的人，从一开始就培养他对大都会文化的认识。
时代周报：大都会如何规避客户风险?
汪涛：我们在培训过程中主要是建立以客户需求为导向的营销习惯，我们不是以产品介绍为导向，更多的是如何了解客户的真实情况，以及据此帮助客户分析他们的风险点在哪里，又如何通过购买保险产品对风险点进行规避，这是我们为期18天培训最为重要的一环。
另外，大都会人寿会与私人银行合作以控制风险，通过银行保险渠道为他们量身定做包括家庭风险管理、财富传承等全方位的保险规划，隔开企业与企业主个人和家庭的风险，同时做好企业主的财富传承安排。
提高附加值服务
时代周报：你怎么看待SOS服务?
汪涛：我们最主要的就是给客户提供保险服务，但同时也需要提供一些附加值。这些附加值的服务应该是跟保险直接相关的，就是说附加价值的服务也要回归到风险管理的本质上来，SOS服务就是对保险的一种责任上的延续。
时代周报：今年9月份大都会人寿与SOS合作完成首例国际紧急救援服务，能否谈谈具体过程?
汪涛：从9月19日客户打来电话申请SOS救援，20日下午3点，SOS根据客户提供的医疗报告判定只有转运是唯一的可能，但是中间会有风险，需要同客户确认。到21日下午就确定可以转运，从我们公司知道这个事情到最后救援，有两天时间，其中1天时间是做医疗判断，这个时间已经是非常快的了。
时代周报：后来的理赔是如何处理的?
汪涛：当晚把他住院的手续都安排妥当后，我们就跟客户家属讨论理赔，一天之后就把理赔的通知书送到客户那里，整个的理赔金额50万。
时代周报：团体医疗这个保险产品目前在广东推广的效果怎么样?
汪涛：大都会在团险方面是非常有经验的，尤其是在美国本土，前100强企业90多家是我们团险的客户，他的这种管理经验会让我们在推广团险过程中得到一个非常好的传承。
