时势造英雄。时代是一个华丽的舞台，如果没有出色的演员，这舞台也就没那么的光彩，而如果没有这舞台，演员的发挥也就没那么痛快。过去十年，是中国经济发展的黄金十年，我们现在耳熟能详、顶礼膜拜的企业强者，正是在过去这十年裂变和绽放。时代放纵着他们的野心、激情和天才，而他们也果断抓住了这个时代的厚望。这也正是我们推出此次策划报道《我和这个时代》的初衷。时代与企业、企业家息息相关、惺惺相惜，他们的合力，呈现出的就是一幅崛起中国的浩荡画卷。
十年，中国百货门店数量从2000余家扩至4200余家。这一数字的背后，是中国加入WTO后外资零售疯狂涌入，购物中心建设潮给百货业带来巨大冲击，电子商务快速发展导致消费模式巨变，传统百货业一次次面临生与死的考验。
十年，北京社会消费品零售总额从2000亿元台阶跃升至7000亿元量级，连续四年位居全国之首。在中国经济转变增长方式的进程中，北京拉动消费型内需成绩卓著。
零售业弄潮儿为北京乃至中国经济的发展刻上浓墨重彩的印记。由 “新中国第一店”百货大楼到北京王府井(600859)百货(集团)股份有限公司，从一座大楼到拥有近30家门店、实现全国连锁、多项经营指标超过外资零售巨头的大型百货集团，王府井百货的发展历程可以称之为国内百货的一部奋斗史。
在磨难中不断前行，王府井百货的领军人、集团董事长郑万河感叹，“中国商业用20多年的时间走完了西方国家近100年的历程，王府井百货的发展应该感谢这个时代，我们只是把握住了宏观经济发展趋势和产业发展方向。企业可以错过机会，但不能放过历史机遇”。
郑万河与他的团队一起经历了中国零售业发展的风风雨雨。谈起业界关于“中国有没有企业家”的争论，郑万河说，“中国不仅有企业家而且比欧美发达国家的企业家更优秀。中国企业家需要面对很多利益主体。我们要对股东、公司和消费者负责，更要对国家负责”。
对抗外资冲击
企业改制“化狼为羊”
正是有了王府井百货这样坚定的改革先锋，国内同行才坚定了改革方向，这让入华之初一度被视为洪水猛兽的外资零售商，不得不逐渐低下高昂的头颅。
随着中国市场化进程的不断深入，从上世纪90年代开始，港资、台资和跨国零售商纷纷尝试在中国市场寻找发展机遇。中国加入WTO前后，外资零售如潮水般涌入中国市场，对百货业态特别是占比很高的国有背景的百货商场冲击很大。
“外来选手”进入中国市场淘金，被当时零售业形象地称为“狼来了”。
最早进入北京的外资零售商、马来西亚金狮集团旗下的百盛购物中心在上世纪90年代开出首家门店后，10多年后在华已经拥有53家分店;1994年进入内地市场的港企新世界(600628)百货，1998年在京开出第一家店，仅北京市场现在就有5家门店。庄胜崇光百货、中友百货、太平洋(601099)百货和君太百货也在2000年前后陆续登陆京城。
为了不坐以待毙，必须做点什么。但是，国内百货业长期处于传统体制之下，对改革巨大风险的畏惧，束缚了很多企业的手脚。结果是，近十年全国70%的国资百货悄然消失。
郑万河回忆道，当时没有想到国有百货的未来会如此严峻，但他清晰地知道，企业不改革是没有出路的。在更多外资零售势力形成更大规模前，百货大楼率先改革成为了现代股份制企业。上世纪90年代，王府井百货在上交所挂牌上市，成为百货领域首个上市公司。
市场化运作模式以及上市后的充足资金，为王府井百货赢得了和外资零售抗争的资本。
仅仅拥有市场化的外壳还不足以让王府井百货上演反击战。王府井百货又做出了一个大胆的决策，在国内商业领域破天荒地花费400万美元引进麦肯锡改造团队。在8个月时间内，王府井百货的管理团队进行了一次彻头彻尾的模式风暴，他们的目标是——骨子里都要流淌着市场化的血液。
郑万河清楚地记得，当时在参加不少交流活动时，在抱着传统观念的同行眼里，王府井百货的人举手投足都成了“异类”。
正是凭借一支具有超前国际化视野的管理团队，王府井百货在实现了自身资产复制的同时，也开始对外资百货从被动的抗争转为了主动反击。
如今，一度意气风发的太平洋百货败退北京，百盛等外资巨头也没有了入华初期的来势汹汹，甚至各项指标都逊于王府井百货。在中国连锁经营协会发布的最新百强排名中，王府井百货已经甩开了很多外资同行。榜单上出现的一个个国内百货企业，应该感谢引领国内百货业革命的王府井百货。
对抗购物中心冲击
借势转型变“危”为“机”
购物中心的崛起可以称之为零售业的又一次模式革命，由此引发的消费模式的变化，再次拖垮了一批不适应市场的百货店。坚定市场需求决定企业走向的王府井百货，在危机中找到了商机。
外资零售只是中国零售业发展大潮中的一个关键词。此后，商业地产出现了前所未有的建设高潮，成为带动零售业大发展的新契机。
北京最早的购物中心国贸商城早在1990年就建成开业，但当时由于商业地产尚未进入“疯狂”开发阶段，购物中心和城市综合体对于消费者来说很陌生。位于王府井大街的东方新天地的开业是零售业发展的一个拐点。这个占地13万平方米的购物中心真正开启了北京乃至中国的购物中心时代。
此后，世贸天阶于2003年开业，并迅速蹿红为北京最时尚的聚集地;2007年，西单大悦城的开业将购物中心的“体验式消费”优势发挥到极致，还点燃了其母公司中粮集团的商业帝国梦;2008年，三里屯Village带给京城消费者“开放式购物区”的新体验。
至此，更加舒适的购物环境，更多新鲜元素和业态不断被经营者融入到商业项目中。购物中心的出现也完全改变了人们长期以来对于商场的概念：去商场不再只是买东西，而是要吃喝游购娱多者合一。由于不适应消费模式的变化，一度放出豪言占据北京百货1/4市场份额的太平洋百货，最终无奈退出了北京市场。
新业态的来势汹汹，再次成为王府井百货发展的动力。作为一家地道的百货零售企业，郑万河明白，决定未来发展方向的是市场需求，王府井百货必须学会改变。
2009年，王府井百货在太原尝试打造了一家具有购物中心元素的百货店。当时，商场设置了大量体验业态，包括餐饮、电影院和娱乐设施等。之后，就连王府井百货的品牌标志北京市百货大楼，也不再以纯百货店自居，而是以商场硬件改造为契机，转型成为一家购物中心式的百货店。
尝到甜头后，王府井百货于2011年开出了其首个购物中心——王府井成都二店。目前，佛山、西安的购物中心项目也在筹备当中。虽然王府井百货的开发主体没有变，但在郑万河的实际运营中，百货店已经开始具备更多的购物中心元素。
与主要以商业地产开发并不擅长品牌经营的购物中心运营者相比，王府井百货的零售业科班出身，是其发展壮大的最大优势。但毕竟操盘购物中心和百货店不同，王府井百货没有固步自封。
为了更快推动购物中心业态的发展，王府井百货引入了具备丰富商业地产运营经验的塔博曼·华夏柏欣作为战略合作伙伴。
在众多百货同行被购物中心打得七零八落之时，王府井百货抓住了又一次历史机遇，实现了企业发展高潮。2009年，已经10多年未在北京本土开店的王府井百货重回大本营，并在此后接连开出多家门店。
对抗电商冲击
主动触网顺应大势
随着互联网的飞速发展，与外资零售对抗了近20年、与购物中心较量了近10年的王府井百货，再次迎来了新的对手——电子商务。这或许是其50多年发展历史上最强的一个对手。
2002年，电子商务市场份额仅是GDP构成中的1%，但10年后，如火如荼的电子商务已经开始对传统零售产生威胁和冲击。2011年，全国电子商务交易额达到6万亿元，占GDP的比例也达到了13%。2012年，仅京东商城一家的销售额就可能达到1000亿元，这几乎相当于5个王府井百货的规模。2004年至2011年，京东商城销售额年均复合增长率近200%，而百货企业大多刚过两位数。
具备便捷、价格优势的电子商务的兴起，让传统零售商成了电子商务的试衣间。
在郑万河看来，电子商务的崛起，不仅是购物方式的转变，更是消费理念和消费环境的变化。
面对消费者的新需求，王府井百货再次动了起来。从2010年起，其整体切入电子商务的计划提上日程。今年底或明年初，域名为“www.wangfujing.com”的电商网站将正式亮相。
多年前，王府井百货旗下双安商场等门店就已经上线了电商平台，但这种规模的电子商务平台已经无法与习惯大手笔的纯电商网站抗衡。
与不少传统零售商对待电子商务的态度不同，郑万河更愿意把电子商务看做是一种战略投资布局。因此，王府井百货不仅砸下重金，还广纳人才，新招了不少电商圈内的老手，这与在传统百货领域几乎全靠自我培养人才的方式大相径庭。郑万河说，“在电子商务领域我们认识有限，要放手让更专业的人来做”。
电子商务大举来袭之时，国内多数主流百货都遇到了销售额增长乏力、运营成本增加带来的净利下滑。尽管目前王府井百货仍保持着高出同行的盈利能力，但郑万河已经看到了百货业发展的瓶颈。目前王府井百货正在推行总部直接管理品牌。而17年前的1995年，王府井百货率先实行了门店集中采购制。
正如当初推行门店集中采购遇到的阻力一样，无论是通过总部集权模式还是开发自有品牌降低流通成本，都不会一帆风顺。郑万河对此很坦然，提前预判市场比同行多走几步的前期可能是事倍功半，但这条路坚持走下来，最终一定是事半功倍。
[ 商报提问 ]
中国商业发展之快难以想象
商报：过去十年，您和您的团队一起经历了中国零售业的风风雨雨，您感触最深的是什么?
郑万河：过去的这十年，中国经济有了难以想象的飞跃，并成长为世界第二大经济体。市场化初期的商业跟现在相比，根本无法同日而语。那时商业只能满足一些简单的需求，现在商业发展迅速，市场规模繁荣，各种业态完善，消费者可以在王府井买到来自世界各地的优质商品。这样的发展变化，在十年前我也是难以想象到的。
零售业是整个渠道链条的末端，受宏观经济影响很大，还会受到渠道链前端的制约，所以零售业不好做。要想成为商业领域的优秀企业家，必须能够把握宏观经济发展趋势和所在产业的发展方向。
企业要尊重规律把握历史机遇
商报：做了这么长时间的企业一把手，您认为做好企业的最重要因素是什么?
郑万河：是对规律的尊重。我经常说两句话，第一句，没有一个企业不犯错，但绝不可以犯方向性错误。第二句，没有一个企业能抓住所有机会，但绝不可以丧失历史机遇。
每年我都会花大量时间去研究宏观经济、亚宏观经济也就是产业经济，了解行业和企业，就是为了更好地把握企业的发展方向。规律性的东西你不可能去改变，只能去顺应，去驾驭，谁对规律性的东西把握得更好，谁的企业就会发展得更良性、更长久。
建议做好拉动内需的配套保障
商报：未来五年，您最期待哪些变化，或者政策上的支持?
郑万河：过去中国经济的发展靠“三驾马车”，在出口和投资这两驾马车发生变化的情况下，一定要依靠消费，这是必然趋势。中国经济在转变增长方式的进程中，必须拉动消费型内需。这是近年来对中国零售业影响最为深远的变化。希望政府在今后几年做好拉动内需的配套保障。
[ 记者手记 ]
信心缘自把握变革机遇
坚定，是记者在和郑万河数次接触中，感受到的最鲜明的气质。从他坚定的眼神中，可以读懂王府井作为一家国有体制老百货，为什么敢进行股份制改革，为什么敢尝试新兴业态。这也是王府井百货从单一门店逐步发展为全国百货连锁佼佼者的秘诀。
在近30年的王府井百货领导者生涯中，由于王府井百货经常会做出很多出人意料的举动，争议和成功始终伴随着郑万河。
郑万河感慨地说，当时接手的时候企业只有几千万资产，只有这座百货大楼，但如今王府井百货的门店近30家，这在当初是不敢想象的。发展的背后隐藏着无数的艰辛。
“每进行一次改革都很不容易。在经历改革阵痛期时，不仅商场的业绩有滑坡，同行的质疑也是巨大的压力。”郑万河坦言，退却的念头也曾经涌上心头，但最终还是坚定战胜了动摇。
为何如此坚定自己对发展战略的判断?郑万河起身指了指办公桌旁1米多高的资料，“这是我这30年每天的必修课”。
无论平日还是周末，郑万河都会花上很多时间阅读大量报纸和书籍，研究中国及国际的经济形势。郑万河说，王府井百货走对的每一步棋都是基于对宏观经济、产业方向的准确预判。
郑万河相信，市场瞬息万变，不变的是零售业经营的客观发展规律。只要能够准确掌握和驾驭客观规律，企业就不怕错过机会，因为企业会把握住历史机遇。
