“谁是琼斯?”董事长瞪大眼睛问。克劳士比说:“我认为他是真正经营管理你们工厂的人。”
“大师,您在开玩笑吧。我们——”董事长指着大家说,“我们才是工厂真正的经营管理呢。而那位琼斯先生——”“他只是我们生产线上的一名质量工程师。”一位副总告诉他。
克劳士比微笑着说:“是的,他只是一名工程师,但我发现你们整条生产线虽然有严密的电子监控系统,而且生成许多文档和记录,可发现异常是否停下来,改正后再运行,这个权力是在琼斯手上。我注意到:他在每张记录卡片上都签下这样一句话——Gowithrisk‘(让步放行’)。所以,我说是他在真正地经营着你们公司,而不是在座的各位。”大家默然。
第二天集体去现场验证,发现琼斯刚刚又签了一张放行卡。董事长问:谁让你这么签的?答:我的主管啊。又问主管:谁让你这么签的?答:我的主管啊。…
显然,大师想用这个故事告诉我们一个浅显的道理:领导者像一面镜子,可以清楚地映照出组织的
反观中国企业,巨大的市场商机让企业仿佛驶入了不限速的高速公路。狂奔的状态,一下使“成为第一”式的量的扩张演变成了企业存在的目的,于是,成本被扭曲了,质量更被车裂了。
古人云:皮之不存,毛将附焉。没有质量,就没有
当然,
动力何在?克劳士比认为:系统
我们可以再回到上面的故事。当那家公司发现崭新的工厂居然在使用陈旧的管理理念,从而使得昂贵的自动化生产线仅仅达到16%的直通率,需要投入大量的人力物力从事返工、补救工作,员工们对错误变得熟视无睹,不再认真对待流程和标准了。克劳士比用“品质经营成熟度P-S-C-C模型”从四个方面推动他们改进:首先是P-政策,让管理者明白问题不是出在工人的态度上,而在他们自己身上,因为他们认为第一次做对是不可能的,于是设置了返工区,发现错误后也可以“让步放行”,这实际上传达一种“允许犯错误”的信号。其次是S-系统,完整衡量其流程、标准和制度的状态与风险;接着是评估C-能力,组织的和个人的能力模型匹配度;最后是C-文化,对他们的工作习惯与做事的风格进行测评和诊断,以便根植
于是,管理层修订政策,执行零缺陷的工作标准,取消返工区,提升系统协同能力,信守客户承诺,既不需要增加人员,也不需要新添设备,1个月之内,直通率从16%提高到85%!半年后,提高到95%,同时,“质量代价”从销售额的18%降到了13%,节省了1200万美元。
的确,对企业来说,