一、运营商一线员工激励创新势在必行
1.一线员工的重要性
服务质量是电信运营商赖以生存的法宝，运营商们通过向顾客提供优质的服务在市场上获得竞争优势，从而获得良好的经济效益和社会效益。要提供高质量的服务，除了硬件上的便利性外，与顾客关系最直接、接触最频繁的一线员工是非常关键的因素。同时，运营商们在市场营销、集团客户、网络技术、综合行政等每一个部门都有着大量的一线员工，数量之大、范围之广使得其不得不重视机制创新的问题，尊重一线员工变的比以往任何时候都重要。
2.一线细化分工的弊端
基于分工协作理论，从企业生产率和经济效益的角度看，工作分工越细，越单一化、标准化、专业化，越有利于员工迅速掌握岗位技能，这是一个极为有效的管理手段。如10086客服的工作，除了可降低工作出错率、直接提高话务效率外，还可以大量节省开发和培训费用，并且由于其要求的岗位技能低，使企业可以在劳动力市场上占据主动地位。
但是，一线工作的细化分工也有其弊端，弱化了它所带来的效益和效率，表现在：（1）市场竞争的加剧对运营商产品和服务质量的要求越高,质量对运营商的形象和综合竞争力的影响越来越大，质量与一线员工的素质、工作责任心密切相关，廉价劳动力也就意味着需要更多的专业培训和成长空间。（2）重复的客服和柜台等工作过于单调，使得员工容易产生厌恶感和烦躁感，这种心态会导致员工注意力分散，工作热情下降。（3）一线员工的职位低，市场价值较小，使得他们没有安全感，对企业的忠诚度也会随之下降，容易产生对立情绪。
一线员工的关注和管理尚处于探索阶段，仍有着不少不尽如人意的地方。如何激发员工的想象力和创造力，以实现全业务发展的需要，进而促进企业利润增长和个人价值提升的“双赢”局面，运营商们所缺少的不是金钱，不是市场，而是激发内部员工和谐发展的管理资源或方法，运营商的成功是技术和管理共同作用的结果，一线员工的激励机制创新势在必行。
二、运营商一线员工激励现状分析
尽管各运营商现阶段实施的考核和激励机制在对一线员工的管理上注重实效，并不断的进行改进，对调动员工的积极性和创造性发挥了很大的积极作用。但是，也应该清醒的看到，要建立一套完善的适合自身实地情况的激励机制还面临一些普遍的问题。
1.现有薪酬福利体系不健全，同工不同酬
劳务派遣指劳务派遣单位与实际用工单位签订劳务派遣协议，根据用工单位的要求招聘员工，并将员工派遣到用工单位工作，被派遣的劳动者在用工单位的指挥和管理下提供劳动。劳动关系存在于派遣单位与劳动者之间，但劳动力给付的事实则发生于被派遣劳动者与用工单位之间。
比如移动公司内部，一线领域的绝大多数是派遣制员工，他们和正式员工是相同岗位，从事着相同的工作，但是待遇却比正式员工低很多。现实和网络中，充斥了大量的怨声载道，严重影响整体形象和新员工的引入。
2.绩效考核体系存在不足
完善的绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈几个环节，并且重视员工的全程参与，员工作为绩效考核机制的对象和载体，其对绩效考核目标的理解和认同将直接影响到绩效考核的有效性。
运营商在执行过程中往往会忽视了对下级单位或员工的解释工作，造成大部分基层员工对考核目标和作用等“一知半解"，将考核办法理解为完成上级任务的工具和手段，考核则被认为是员工工资、奖金发放和晋升的数字依据，对考核办法缺乏认同感，甚至采取消极防御策略。
从人力资源角度讲，绩效考核结果的合理运用应与人力资源管理的其他几个板块，如薪酬管理体系、潜能评价体系、教育培训体系等紧密结合。但当前运营商绩效考核结果运用相对孤立、片面，尚未从人力资源管理的角度合理运用其考核结果，只是简单的将考核结果与被考核员工的工资奖金等报酬收入简单挂钩，激励手段变成了单纯的收入奖励，约束手段也变成了单纯的奖金扣减，导致短期激励过度，长期激励不足。
3.对个人的成长发展重视程度不够
从目前的激励来说，运营商们对一线员工的激励主要侧重于鼓励其对公司所作贡献、对集体发展所作的贡献。这种激励方式虽然说也体现了一定的对个人发展的激励因素在里面，但还没有把针对个人成长的激励作为主要目标，培训内容也过于注重技能培训，对员工个人发展和职业规划的考虑较少，培训后的跟踪考察也相对薄弱。
4．精神激励作用未充分发挥
各运营商在过去很长的时间内多是以物质激励为主，再加上良好的福利制度来激发员工的积极性，内容差异化不足,精神激励发挥的作用并不十分明显。一方面落实到一线员工的可实施措施较少，另一方面精神激励的系统性不强，导致员工注重短期效益，更加关注自己的物质方面的利益，甚至要求把精神方面的激励转化为物质利益，从而进一步导致重物质激励轻精神激励。
