几大电商平台令人目眩的增长率引得不少线下零售商纷纷走起了电商之路，不过也有冷眼相看的，力挺线下零售仍将是主流。
线上线下之争固然热闹，但陷入了一种非此即彼的二元论式比较。其实不管线上还是线下，都是零售商。将思考回归本质，或许更有助于理解零售的未来趋势。所谓零售商，说白了即是连接产品供应商和消费者的中介，其作用就是通过协调管理资金流、物流、信息流完成商品在社会中的流通，即从厂商到消费者，因此其使命就是最有效率地匹配供需双方的需求和产能，最大程度地简化流程、撮合交易。
那为了达成自身的使命，零售商应该如何建立自身战略呢?很简单，抓住两个中心：一是消费者，一是厂商。只有以消费者及厂商为中心构建自身战略或具体经营策略，才能最大程度优化自身长远利益，线上或线下只是实现目标的手段而已。
以消费者为中心
可以先从消费者的角度来审视消费行为。消费行为大致可以分为四个环节：挑选、前往商城、支付、售后。对于消费者而言，挑选商品时的环境越好、获得的推荐越贴切且商品越符合自身需求，购物体验越好;后三个环节所牵涉的精力和时间越少，消费就越顺畅;同时，在消费过程需要打交道的主体越少，购物就越轻松。
因此，可以从两个方面来构建战略，一是无缝式地为消费者提供全流程服务，二是深入了解你的消费者。
第一点意味着提供从选购商品、到支付、到送货安装、再到售后的一站式服务。同时，做到各个环节无缝连接，确保让消费者将精力聚焦于选购商品上而不是如何购买上，这样可以极大地提升消费体验，并提高最终购买转化率。
但需要注意的是，提供一站式服务并不会带来额外的竞争优势，毕竟大型B2C电商已基本能完成全流程服务的整合。要确保自身战略具备长期竞争优势，关键在于把购物初始环节打造成一个“流量入口”，从而让后续的一站式服务发挥作用。
“流量入口”原是个互联网概念，即最为接近消费者或消费者上网最先使用的那一环节，诸如浏览器、搜索网站、社交平台之类。这些流量入口汇集了最大规模的上网人群。掌控入口者往往能挟用户以令诸侯，享受流量货币化的巨大收益。
对于零售商而言，其“流量入口”即是线上的电商网站、社交平台以及线下的商场。因为激发消费者消费行为的无外乎来自于在线上商城随意浏览及在实体商场逛街，或是通过广告潜移默化的影响以及好友间的社交分享和推荐。鉴于此，设立一个有着良好用户体验的网上商城，或搭建一个能够让用户互相分享购物经验或商品信息的社交平台，或建造一个集休闲娱乐、产品体验于一身的综合性商场，都能极大地汇聚人群。若是能横跨线上线下，集成多个平台，那必将汇聚最具规模的消费人群。由此观之，线上或线下只是手段而已，只要能接触到消费者并汇聚人气，都是有价值的，也都是值得尝试的。
一旦在购物初始环节吸引了海量人流，那就可以发挥一站式服务(便捷的支付、贴心的售后)的火力了。只要确保线上线下同价，同时通过比价软件展示出自己价格最低，那消费者就不流外人田了。
第二点意味着零售企业得利用各种数据挖掘手段深度开发消费者各类的消费数据，同时搭建一个反馈平台，从而供消费者主动表达自己的需求偏好。
在大数据概念风行的今天，各家零售商早已将不少银子花在数据挖掘上了。数据挖掘的主要目的之一在于预测，从而为消费者推荐其喜欢但其并未意识到的商品。这是对未知消费领域的开发。但各平台对消费者主动消费领域的开发却大多不够深入，手段仅局限于搜索引擎，缺少一种能让消费者主动表达自我需求的反馈平台。目前较为普及的评论评分系统，严格意义上并不是一个深化的反馈渠道，其目的仅在于增加商品或卖家的透明性。
而消费者的主动需求往往比被动的、未意识到的需求更为迫切，能否满足其这方面的需求直接决定了消费者对零售商的评价。因此，各平台零售商应在注重数据挖掘的同时加强对需求反馈平台的建设。比如，天猫推出的商品预订就是很好的尝试，但相对而言这还是一种比较初级而简单的商业形式。零售商们还需积极创新，设计出更为特别、互动性更强的反馈渠道，从而让需求被更有效的反应到供应环节。
互联网时代应该是个透明的时代，若是能让消费者的需求偏好透明的展现在厂商面前，这必然会给给生产体系带来巨大的冲击，这也将成为零售商的重要竞争优势，这在后文将会提到。
以厂商为中心
与以消费者为中心构建战略类似，将厂商作为中心纳入战略规划需要从厂商的角度来审视整个生产到销售的流程。对于厂商而言，将产品从工厂送达至消费者手中，要经历设计、生产、物流仓储、营销、配送、售后诸多环节。这不但对供应链管理提出了高要求，在资金投入上也抬高了门槛，这对众多中小厂商以及新设企业而言是个巨大挑战;此外，与消费者存在着诸多环节的隔阂也使得厂商对消费者需求偏好的了解存在时滞甚至偏差，轻则使得厂商难以及时满足旺盛的需求，重则导致产品积压滞销。种种这些困难给厂商带来了不小的经营风险，而这对于零售商则预示着一个巨大的商机，而这也是其优化市场的使命所在。
针对于此，零售商应该尝试着将服务向上游延伸，凭借着自身的体量优势，搭建起一个完善的商业基础设施，帮助打理产品从出厂后所必经的各个环节，让厂商将精力集中于生产;同时，凭借着对消费者的了解，介入厂商的设计环节，建立起以消费为导向的生产。
成为商业基础设施提供商
所谓商业基础设施包括：组建遍布全国的物流及仓储体系，以此帮助厂商解决产品从工厂至各销售点的物流问题，以及存货调配问题;建立融资服务体系，凭借对厂商订单情况的掌握，为其提供免担保信用贷款，以此解决中小企业在扩张时经常面临的资本约束;将销售点庞大的营业员队伍培训成营销队伍，充分开发线上商场丰富的媒体展现形态，以此搭建起线上线下营销平台，以使用体验、详细深入为特色，帮助产品深度接触消费者;组建售后维修队伍，即减轻了厂商独自负责售后所面临的额外人力成本支出，也提升了消费者的消费体验。
由零售商承担起商业基础设施的建设不但具有战略上的意义，在经济上也更为可行。纵观零售业的发展史，其最大的特点便是以规模取胜，因此成功的零售商往往有着巨大的体量(庞大的采购量、巨额的交易量)以及发达的渠道网络(遍布各地的门店或是流量巨大的网上商城)。这种特性赋予了零售商一种先天优势，既能够承担起搭建大规模商业基础设施所需的前期资本投入，同时亦可凭借自身平台上的巨额交易量摊销这些成本。
介入产品设计环节
传统的经济主要由以供给为主要驱动力，在这样的经济模式下，商家为了追求规模效应，不断扩大生产规模，并不断将生产工艺标准化、流程化。一切都是为了让商品更廉价，而消费者的个性需求被抽象为群体共性。不过这种模式难以为继的，因为它容易会带来产能过剩、零利润空间以及产品囤积滞销。此外，随着消费者的生活越来越卷入网络社交平台、社会化媒体平台，他们正变得越来越愿意表达自己的偏好和需求。因此，在此背景下，整个经济的驱动力必将发生变化，从以供给为驱动力转变为以需求为驱动力。
在以消费为驱动力的经济中，消费者愿意为其个性化需求支付溢价，这给能够灵活调整自身生产流程的供应商提供了一线生机，更是让直接接触到大量消费者的零售商获得了巨大的竞争优势。正如上文构建以消费者为中心的战略所述，若零售商能深入了解消费者，那其就能帮助厂商在设计环节就针对需求优化生产。如此连接供需两端，零售商将有机会掌握新经济形态下的经济驱动力。
以消费者及厂商为中心这样的架构进行产业分析，有助于认清零售的本质，以此构建发展战略也有助于更好的进行产业布局。不过需要注意的是，所有的这些战略都得构筑于坚实的科技实力之上，因为尽管零售业的本质并没有变化，但其实现形式却日趋复杂，它正加速步入一个以科技为驱动力且与金融紧密相连的时代。在这一时代，零售商会变得比以往任何时候都强大且无孔不入。
