3月30日晚，美的集团(000333.SZ)和青岛海尔(600690.SH)两大白电巨头都交出了不错的2014年成绩单。而记者感到最大的亮点却在于两大巨头纷纷对内部及其生态链上的创业表现出浓厚的兴趣。
国内家电市场增速放缓是不争的事实，移动互联网时代令智能家居不断升温、产业边界变得模糊。传统家电企业急于向互联网转型，但要转型成功，离不开组织再造、激励机制重塑。显然美的、海尔都希望通过组织、机制变革，重新激发团队的创新、创业激情，更好地迎接挑战。
去年，美的集团收入和净利润双双实现两位数增长率，但美的集团董事长方洪波今年3月在2015中国(上海)家电博览会上演讲时，谈到的更多是挑战，包括公司未来新的核心竞争力在哪里、如何适应移动互联网时代、凭什么征战海外市场等。
方洪波在接受记者专访时坦言，转型最难的是思维模式。美的去年已进一步精简组织层级，使组织扁平化。以前管理层，从总裁到经理有六级，每个层级都有信息衰减。现在管理层只有两级，副总裁同时兼任总监，决策效率、市场反应速度得到了提高。
与国内外同行相比，方洪波认为，美的转型过程中最大的优势是治理机制。美的集团已经实现整体上市，而且股权多元化、不同层次的核心管理层都有持股。美的集团十大股东名单里，除了公司创始人何享健，余下的都是战略投资者和核心管理层及其持股公司。
目前，中国家电业已进入“新常态”，去年产销总值1.4万亿，同比增长10%;预计今年增幅降到5%，产值总值将达到1.5万亿。因此方洪波强调，要寻找增长的“第二条跑道“。
“对现有业务，用新打法、新维度、新团队来做传统家电业，如移动互联的方式。美的内部会形成很多创业团队，也有从外面招的创业团队，这些团队可能采取项目制，带头人有一些股份。内部可以设投资基金，固定资产放在那里也是浪费，为什么不能拿几个亿来投资内部团队呢?”
方洪波还透露，美的已在深圳前海成立美的创投基金，将投资与智能家居相关的新项目、新团队、新公司，主要做项目孵化、风险投资，以完善智能家居的产业生态圈;并为5年之后美的发展寻找新的增长点。
在这样的背景下，美的公布针对核心管理团队的合伙人持股计划及对业务骨干的第二期股权激励计划，就不足为奇了。目的是让“经理人”向“合伙人”转变，重燃创业激情。
另一白电巨头海尔集团，也在推动内部创业。鼓励员工成立小微企业，把握互联网时代的机遇进行创业，提出“人人创客”的口号。目前，内部已经有200多个小微企业。用海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏的话，向平台转型的海尔，管理无领导、企业无边界。
青岛海尔在2014年年报中提到，海尔今年将建设两个平台——用户交互定制平台和模块商资源平台，开放供应链资源直接对接用户需求，从大规模制造向大规模定制转型。
记者今年年初曾参加了海尔ISeeMini移动投影仪的创客沙龙，感到这个创意不错，但质量、稳定性还有很大提升空间，它如何跟索尼、海信等“大伽”们PK呢?
当时，青岛连科天使基金的合伙人王馨仪表示：海尔本身能开放就已经是一个创新，创客是一石几鸟的事情，是海尔自我救赎和浴火重生的突破点。
王馨仪认为，供应链是海尔曾经的优势，但现在已变成负担，但是对于新产品和新入行的人来说，供应链不是短期靠自己能整合的。海尔把它们供应链的价值通过股权的形式在创客(小微企业)里实现。然后，股权又可以倍增，它们可以在股权交易中实现供应链价值的倍增。
也就是说，以前海尔是自己一个个产业、一个个产品地把它做大;现在是鼓励员工变为老板，把产品做大，再由海尔来收购，增长的模式不同了。
美的合伙人、海尔小微企业，表面上不相干，实则殊途同归。
家电业的互联网转型已到攻坚阶段。从组织架构、激励机制着手，才能解决转型当中最关键的“人”的问题。而一旦这种创新、创造能力形成之后，才能彻底破解中国家电业在“大规模+低成本”模式失效后、核心竞争力到底在哪里的核心命题。
