郭台铭的接班人条件大致是：年龄50岁以下、有能力经营一家营业额达3000亿元的大公司，每年创造30%的增长，要有国际运作经验。由于自己的胞弟病逝、其本人一对儿女又不喜电子代工，目前家族以外的管理成员被选择的几率最高。
接班人需要从郭台铭身上接过什么？
而这可以从领导者的定义中得到答案：领导者是指明方向、并通过影响力带领成员朝着这个方向前进的人，他通常不是告诉每个人该如何做，而是创建一种文化，让成员依这种文化就可以正确的做事。郭台铭的成功之处就在于做好了这三件事：方向、影响力和文化。这三者中，文化一旦建立，就很难改变，作为郭台铭的接班人，最难的其实是方向感和影响力——如果说影响力可以通过职务权力部分获得的话，那么方向感则是最大的挑战，接班人不但自己必须认清方向，还要让70多万名员工认可这一方向。
那么鸿海该往何处去？谁能给鸿海一个未来方向？对于这个问题，可能即便是郭台铭本人，也处于不断探索的过程中。由于业务过于集中在电子和制造环节，这就让公司不可避免地要受到产业周期和经济周期的影响，而作为制造商，更是两头受气，哪怕是任何一点的波动，都可能让拥有70多万名工人的鸿海难以承受。其实据说公司内部已经就此达成了共识，就是一直以来依赖不断增加规模和扩展代工领域的增长模式可能已经达到极限，如何在不增加员工甚至减少员工的情况下保持增长，才是努力的方向。郭台铭为此想了很多方法，比如向科技和服务的鸿海转型。与此同时，郭台铭这些年还一直在探索新的领域，包括汽车、娱乐、资源、环保、医药等，就是希望开辟新的产业以对冲过于依赖电子产业的风险。最近，又有传言公司打算在重庆投资上百亿元介入商业地产，投资上百亿元做大3C连锁卖场。
显然，郭台铭也认识到了这一转型任务的艰巨性和长期性，才没有打算采取甩手掌柜式的交班模式，而是制定了一个三步曲：第一步是退居第二线，主导组织人事重组，再利用二三年时间思考各事业群集团化；第二步就是把人事、财务、技术开发、业务、制造等五权下放；等到鸿海集团营收超过1000亿美元，才进入第三阶段交棒。他甚至考虑为了降低接班人的挑战性，可以将鸿海拆成几个集团，或按照模具、电子、光电等技术进行切割。如果他能顺利完成前两个阶段，也不排除可以请外部同样规模的公司的CEO空降过来。按计划郭台铭本来已经在去年4月1日开始实施第一步了的，不过突然而至的金融危机不得不让他重新走到前台。
如果说上个世纪80年代初借着全球个人电脑的大潮而将鸿海从一家专门生产电脑连接件的小公司发展为今天全球最大的电子业代工巨头是一个华人世界的商业神话的话，那么能否为这个巨无霸找到一个合适的接班人以使霸业延续，则是郭台铭创造的这个神话是否“长青”的关键。
接班人是否还是蒋浩良？
蒋浩良曾被郭台铭钦点为主要接班人之一，但今年他已被撤去曾经红得发热的岗位，成了董事长室的特别助理。传闻说：跟鸿海苹果订单流失风险有关。郭台铭延续8年之久的接班人话题，再度蒙上一层朦胧色彩。
蒋浩良在苹果电脑公司的资历长达16年，曾担任苹果电脑副总裁，被鸿海挖角后，担任鸿海数位产品事业群总经理，借着当年的人脉，让他成为苹果订单的负责人，掌握一年2000亿元的苹果订单。
蒋浩良是鸿海内部有名的谋略者，尤其擅长规划变动快速，前景不明的新兴产业布局。不过，蒋浩良年纪较轻，在鸿海资历略显不足，若要建立功业，非得要有一番作为不可，才能在12位接班人中胜出。
鸿海集团此时成立天马行步事业部，正好让蒋浩良可以发挥所长，并应验了郭台铭所说的“是危机也是转机，是危机也是良机”，蒋浩良在未来三年好好发挥，若真能一举打败国美及苏宁成为中国最大3C通路业者，让鸿海版图再攀高峰，这个功劳将非比寻常，在接班团队中，也将更为亮眼
但是，如此重要的人物，为何突然脱离一线业务？鸿海官方还没有透露消息，CBN记者向其发言人丁祁安问询，其手机没有接通。
这或许跟鸿海苹果订单流失风险有关。去年，鸿海曾从笔记本代工龙头广达手中抢到苹果笔记本订单，而前不久又被广达抢回部分。而发生在7月的富士康员工丢失iPhone样机跳楼自杀事件，一度被业内视为富士康遭遇苹果压力的征兆。
但这些恐怕不是直接的原因，或与鸿海集团原来制定的6C战略，遭遇经济危机冲击有关。其中一“C”即为消费性电子，正是目前鸿海着力强化的领域，而两年来，笔记本代工势头最为明显。
