黄总是豫市的一家酒类经销商，这段时间一直被如何筹集这150万资金所困扰，他心里也明白，如果赶不上年底这趟末班车，明年一涨价，那损失掉的可不是一点点利润，而丢掉的将是半大个市场，产品已经进入成熟期，价格透明，即便是现在，很多小老板都嫌供价高，如果明年再一涨价，利润率低了，供价再抬高……黄总是明白人，又是审计出身，这个道理自然不用多说，他这帐算的比谁都清楚，可眼下最棘手的问题是这150万货款怎么能够凑齐呢？
黄总每年千万的销售额，要说这150万货款，也不是什么难事，可为什么黄总在这个关口犯了难呢？从财务那里得知，光渠道上的应收账款就有40多万，再细细了解，部分客户今年4月份的账款还没收回，9月份的压货，有10多万没有回收，前不久的活动，还有20多万没有回收……另外加上库存的几千箱货，资金紧张是在所难免，可资金问题又必须解决，眼下，黄总能动用的关系全都动用了，渠道上该做客情的做，该给业务施压的施，这不，黄总又通过朋友以年利率15%的高利贷向朋友贷款了30多万，过几天准备再开个订货会。
要说这黄总，该用的招全都用上了，虽然资金能够临时凑齐。可治标不治本，如何能够避免渠道占款的重复发生，帮助经销商降低风险，是值得我们深思和探讨的。
回款难，账款周期长是困扰很多经销商的老大难问题，同时也是关系着经销商生死存亡的大事，尤其是在每年年底，更显突出。那么回款难，难再何处？
四大问题
1、坏账、呆账。由于业务员或者经销商缺乏对于客户的判断，不能做好定期客户的拜访和客情维护，不能清楚了解客户的经营现状。有的客户因为经营不善而倒闭，有的“一夜蒸发”，从而使的账款不能顺利收回。
2、回款周期长。由于经销商为了渠道压货，通常给与客户1—2个月的回款周期，而在这一周期内，如果货款不能及时回收，将会严重影响到经销商正常资金的运转，而黄老板的情况就属于这一种。
另外部分渠道，本身的结款周期较长，因而占用了经销商的大部分资金。例如KA卖场，酒店等。
赊销、上打下等铺货策略。由于部分经销商为了扩大市场面的占有率，在一些情况下，采取赊销或者上打下的方式，致使渠道占用资金现象严重。
3、业务员或经销商因素。由于业务员的个人因素为了私利多挣提成，随意承诺客户，致使客户对于经销商缺乏信任，而造成回款障碍。之前，黄总手下的一个业务员，为了完成个人的业绩，随意承诺给客户相应的优惠，但是公司确实没有此优惠，致使承诺不能兑现，严重打击了客户的积极性，造成部分客户有意拖延货款。
服务不周到，一些经销商缺乏主动服务意识，也是造成回款难的一个重要原因，比如，在销售旺季，由于产品供不应求，缺乏对一些客户的客情维护，造成送货不及时，促销、返利兑现拖延，造成客户的不满，从而在结账时故意“刁难”。 4、延期付款而索要支持。部分客户依仗自己的优势渠道资源，而向经销商索要支持，经销商不能及时满足，这些客户就以延迟回款来牵制经销商。
三大预防
大部分经销商在解决上述问题时，通常采取的都是当问题发生了很长时间后，当经销商需要回笼资金时，才想到去催收、解决。结果致使经销商的精力、物力、人力严重透支，而资金链也越紧张。例如黄总所遇到的问题，其中有1/3的资金都是被渠道所占用，如果在事前能够有效控制，是否可以避免上述问题的发生呢。
根据笔者的经验以及前辈经验的总结，将如何有效预控账款回收难的问题归类如下，希望能够帮助更多的经销商预防并解决上述问题：
另据有关数据统计，实施事前管理（交货前）可以防止70%拖欠风险；实施事中管理（交货后到合同货款到期前）可以避免35%的拖欠；实施事后管理（拖欠发生后）可以挽回41%的拖欠损失；实施全面控制可以减少80%的呆账和坏账。从以上统计资料可以看出，大部分风险是在交货前控制不当造成的。而这个阶段的风险控制管理工作，相对简单，成本低得多，效果也最好。而形成拖欠以后的追讨工作，则要复杂很多，成本也较高。因此我们理应把控制赊销拖欠风险的工作重点，放在事前管理上。
1．事前管理
※建立客户诚信档案库，对客户进行信用评估和信用分级。事先收集客户的信息，相关档案，并在此基础上进行整理和分析，对客户财务状况、市场网络、销售能力、组织管理等各个方面充分了解。这样可以在作出交易决策的时候避免因为信息不充分而为以后留下了货款风险的隐患。
※制定鼓励客户积极回款的政策。能够促使客户较好回款的最为有效的一招就是采取“物质利诱”的方式来实现回款。一般的做法是确定一个结算日，凡是按约定时间回款的，可以给予一定点数的奖励或给予优惠的销售政策，也可以在返利上做出一定让步；或凡在规定的时间内主动回款的，可以给予奖励实物，或是在售后服务等方面提供特别优惠，刺激客户付款的积极性，加快货款的回笼。
健全回款的标准流程。一开始与客户打交道时，就签订相关协议，在什么时间结算，在哪里结算，是在客户财务部门，还是直接转帐，结算时是现金还是支票等等都要用协议的形式予以界定，为未来回款提供书面或法律凭证。
2．事中管理
※建立动态的账款跟踪管理体系。对客户的信用管理要采取动态的管理办法，即每隔一定时间根据前期合作情况，对客户的信用情况做重新评定，并根据评价结果及时调整信用政策和销售政策。这其中账款追踪分析和账龄分析是两个重要环节，最好能做到月评、季检和年审，这样才能确保经销商及时了解每个客户的资信走向，辨别出高价值、高资信的客户，剔除资信差、低价值的客户，将坏账损失率降至最低。
※定期对帐。经销商应每月向客户发出对帐单，确认货款数额无差错后双方盖章认可，形成具有法律效应的文书。要制订一套规范的、定期的对账制度，才能避免应收帐款像滚雪球一样越滚越大，而造成呆账和坏账现象。 4、延期付款而索要支持。部分客户依仗自己的优势渠道资源，而向经销商索要支持，经销商不能及时满足，这些客户就以延迟回款来牵制经销商。
三大预防
大部分经销商在解决上述问题时，通常采取的都是当问题发生了很长时间后，当经销商需要回笼资金时，才想到去催收、解决。结果致使经销商的精力、物力、人力严重透支，而资金链也越紧张。例如黄总所遇到的问题，其中有1/3的资金都是被渠道所占用，如果在事前能够有效控制，是否可以避免上述问题的发生呢。
根据笔者的经验以及前辈经验的总结，将如何有效预控账款回收难的问题归类如下，希望能够帮助更多的经销商预防并解决上述问题：
另据有关数据统计，实施事前管理（交货前）可以防止70%拖欠风险；实施事中管理（交货后到合同货款到期前）可以避免35%的拖欠；实施事后管理（拖欠发生后）可以挽回41%的拖欠损失；实施全面控制可以减少80%的呆账和坏账。从以上统计资料可以看出，大部分风险是在交货前控制不当造成的。而这个阶段的风险控制管理工作，相对简单，成本低得多，效果也最好。而形成拖欠以后的追讨工作，则要复杂很多，成本也较高。因此我们理应把控制赊销拖欠风险的工作重点，放在事前管理上。
1．事前管理
※建立客户诚信档案库，对客户进行信用评估和信用分级。事先收集客户的信息，相关档案，并在此基础上进行整理和分析，对客户财务状况、市场网络、销售能力、组织管理等各个方面充分了解。这样可以在作出交易决策的时候避免因为信息不充分而为以后留下了货款风险的隐患。
※制定鼓励客户积极回款的政策。能够促使客户较好回款的最为有效的一招就是采取“物质利诱”的方式来实现回款。一般的做法是确定一个结算日，凡是按约定时间回款的，可以给予一定点数的奖励或给予优惠的销售政策，也可以在返利上做出一定让步；或凡在规定的时间内主动回款的，可以给予奖励实物，或是在售后服务等方面提供特别优惠，刺激客户付款的积极性，加快货款的回笼。
健全回款的标准流程。一开始与客户打交道时，就签订相关协议，在什么时间结算，在哪里结算，是在客户财务部门，还是直接转帐，结算时是现金还是支票等等都要用协议的形式予以界定，为未来回款提供书面或法律凭证。
2．事中管理
※建立动态的账款跟踪管理体系。对客户的信用管理要采取动态的管理办法，即每隔一定时间根据前期合作情况，对客户的信用情况做重新评定，并根据评价结果及时调整信用政策和销售政策。这其中账款追踪分析和账龄分析是两个重要环节，最好能做到月评、季检和年审，这样才能确保经销商及时了解每个客户的资信走向，辨别出高价值、高资信的客户，剔除资信差、低价值的客户，将坏账损失率降至最低。
※定期对帐。经销商应每月向客户发出对帐单，确认货款数额无差错后双方盖章认可，形成具有法律效应的文书。要制订一套规范的、定期的对账制度，才能避免应收帐款像滚雪球一样越滚越大，而造成呆账和坏账现象。 ※加强服务，建立良好客情关系。经销商要想更好地回款，一定要能够为客户提供良好的服务，比如及时到位的物流配送、内部管理和外部运营上给予客户的指导和服务等，从而获得客户的满意与好评。通过强化服务观念与意识，让客户对于拖欠回款找不出“理由”，进而规避回款难题。良好的客情关系，也是货款能够顺利结算的有力保障。
3．事后管理
欠款回收要有技巧。回收货款，前期的心态要调整好，收款时的凌门一脚也要踢好。收款前做到凭证齐全、账目清楚，并确认清欠的关键人员，熟悉客户常用的欠款方法并做好应对准备，面对客户的时候要端正态度，做到有理有利有节，不卑不亢，在气势上压倒对方，用充分的理由来说服对方，同时又要注意不把关系弄僵。
※协助客户销售产品。有时候会遇到客户不是不想回款，奈何产品销售不佳，影响回款的情况。这时候经销商帮助客户分析市场，出台相应的助销政策，联合厂家策划促销方案等，往往可以收到很好的效果。
※让客户养成及时付款的习惯。为了促使客户及时付款，经销商的业务人员要及时去收款。收款的难易程度取决于拖欠货款的时间而不是货款的金额。研究表明，货款逾期时间与平均收款成功率成反比。如果客户坚持不付款，就要考虑继续合作下去是否会越拖越多，应该有计划的控制发货，逐步减少应收货款，必要时用断货的方法来迫使客户及早付清全部欠款。
多方调控
除了上述对于客户账款回收工作的有效预控之外，我们在制定相关政策时，也应给与业务人员施加压力，刺激其对于客户回款的积极清收。又如前不久，我们的一次压货，明确要求业务员的业绩提成与账款回收额度相挂钩，压货目标完成且账款达成率达到80%，才计入业务员的提成，否则将视为无效。此举的推出，业务员在账款回收上的积极性明显提高，业绩达成率随略有下降，但是客户回款率却同比提高。而在之前，虽然账款的达成率也有业务员的业绩挂钩，但是并没有明文规定直接与业务员的经济利益相挂钩，因此很多时候账款的回收率非常低，已经影响到企业的正常资金运转。
又到年底，账款回收的老大难问题依旧困扰着很多经销商，笔者希望通过此文给更多经销商以启示，帮助经销商在来年的账款回收环节做好预防调控，从而能够使企业发展的更加顺畅。
