经验一：从行事低调到品牌塑造
以前，老浙商心里往往有一条规则：只做不讲，或多做少讲。他们不喜欢见记者，不喜欢到公众场合露面，宁愿默默耕耘自己的产业。而新浙商却不同。随着原始资本积累的完成、随着企业大张旗鼓的扩张，“品牌”的重要性已经深入他们心里。为品牌造势、为企业造势，新浙商不约而同地选择了承担社会责任这一形式。
在去年“光彩事业”表彰大会上，受到表彰的民营企业中有相当一部分是浙商企业。新浙商们不仅想到了捐钱、捐物，不仅想到了建造希望小学，更重要的是，他们想到将企业的发展与贫困地区的发展联系起来：在贫困地区建企业的生产基地或辅助设施，带动当地就业。均瑶集团董事长王均金介绍，均瑶集团在宜昌建立了乳业生产基地。从企业本身来说，宜昌未必是发展乳业的最佳选择；但是，均瑶在宜昌建立生产基地，能实实在在地为当地群众提供工作岗位，带动当地的经济发展；同时也能将“均瑶”品牌向内地推广，起到良好的社会反响。
此外，印在新浙商名片上的头衔也多了。他们既是企业的负责人，又是各种社会团体负责人。比如上海家饰佳实业(集团)有限公司董事长王张兴辞去了集团的总裁职务，专心担任绍兴市在沪企业联合会会长。他说，希望在自己三年的任期中，推动绍商企业进一步发展。还有一些新浙商积极参与各种形式的研讨会，乃至人大、政协会议，就民营经济的发展提出自己的意见。
社会效益和企业效益并重，使新浙商成为品牌塑造过程中的赢家。
经验二：从小打小闹到四面出击
当成功拿下总投资规模达20亿元的新疆上海城之后，家饰佳集团董事长王张兴的扩张步伐没有放缓。除了启动重庆项目，家饰佳将武汉、成都、辽宁、黑龙江均纳入公司下一步的开发计划。突破创新、大胆闯荡是浙商一贯的作风，而新浙商更从多方面对此进行了阐释。
首先是在地域上进行突破。正如老浙商当年看好上海的发展前景，义无反顾地开始了他们在上海的闯荡；新浙商们则把自己的脚步迈向全国各地。从3000万元资金起步的家饰佳，仅用四年时间，便发展成评估资产达30亿元的大集团。而王张兴透露，家饰佳在重庆开发的大型社区瞄准重庆房产市场，一年来利润颇丰。同样，新疆上海城的建设也成为当地最大的房产项目，人气旺盛。正如“谁动了我的奶酪”中揭示的，新浙商敢于突破、乐于突破，寻找新的“奶酪”，寻找新的机会。
其次是进一步拓展产业领域。从均瑶集团创始人王均瑶包飞机创业中，折射出浙商的一大特点：胆大包天。近年来，新浙商拓宽了投资领域，将眼光看得更远。浙江企业的投资已不再局限于传统的餐饮、贸易领域，而是全面进军上海一二三产业的各行各业。眼下，现代制造业成为新浙商的重头戏；而在原有的强项―――建筑业中，新浙商的品牌打进了重大工程，也打造了房地产精品。此外，新浙商还积极在上海开办投资公司、担保公司、医药公司、教育机构等。产业领域宽了，发展的空间也广了。
经验三：从家族企业到现代管理
浙商企业在创办伊始时，十有八九采用的是家族式管理制度。家族成员间的信任成为家族制管理的最大优点。但久而久之，这一管理制度也成为企业发展的瓶颈。为此，新浙商们迈出了他们立志改革的步伐，将家族企业转变为现代化管理企业。
天正集团董事长高乐天有这样一个观点：把企业办成家庭；把企业办成学校；把企业办成军队。所谓把企业办成家庭，高乐天看重的是“共同成长”的重要性。在高乐天看来，在企业中营造家庭的氛围，重要的是让企业成员共同分享企业成果，吸引更多的人才来企业。把企业办成学校，则是要把企业打造成“学习型组织”，是企业的人力资源战略。现在，在天正决策层的14位成员中，已有8位拥有硕士学位，另有6位在中欧、复旦等学校攻读EMBA。而天正集团本身开办了自己的天正标杆学院，对职工进行继续教育。至于把企业办成军队，则强调了在企业内部实行规范化管理，避免家族企业“任人唯亲”的弊端。据悉，天正内部实行的竞争机制包括绩效排名、末位淘汰等，并且要求将50岁以上的非专业人员均退往二线。其中，高乐天的父亲也带头下了岗。高乐天说，一视同仁才能加强规范管理。
在探索现代化企业管理方式时，新浙商们既保留家族式管理体现的亲密和温馨，也强调现代化管理的科学和效率。两管齐下，新浙商创造他们自己的管理模式。
来源：《浙江商会》
