在佳能中国北京办公大楼细长的走廊里，身材高挑的小泽秀树轻快地向前迈步，虽然他很紧张，内心不停地打着鼓，“各种商务活动还能不能继续下去？我们是否还可以前行？”但一走进那个会议室，他立刻展露出独有的清朗笑脸，大大的眼睛装满光彩，“身为佳能中国的总裁，我必须拿出勇气！”
2008年底突如其来的一场经济危机，让所有人都如霜打的茄子，消费力顿时大幅收缩。佳能在中国发展了12年，一直保持每年30%的高速增长，2008年销售收入达到12亿美元左右。曾预计2009年销售收入增长30%，受经济危机冲击佳能中国不得不调低目标至20%。即使如此，“周围人对这个数字基本不抱什么希望，大家都说这是一个不可能完成的任务。”
回忆起那个时候，小泽秀树说，“感觉压力非常大，自己很害怕”，就好比他在生活中经常会因为一些小事情，紧张得手足无措。但这是工作，他必须拿出自己的另一面——倔强和耐力，就像他信奉的一句话：疾风知劲草，也就是他自称的“商务性格”，“我必须鼓起勇气向前走，否则大家会更加不知所措”。
2009年1月，小泽秀树召开了一次鼓舞士气的动员大会，向中层管理者传达了“攻防结合”等十条积极进攻的市场态度，他坚定地认为“危机也是机会”。在会上，丝毫未见小泽秀树的害怕和紧张，只有满腔的激情。随后，他又在4月和6月召开了两次动员大会。
1年以后，佳能中国销售总收入超过15亿美元，不仅实现了20%的同比增长，其净利润也达到了20%的增长。不过佳能在全球的业绩并不理想，2009年净收益同比下滑57.4%，至1316亿日元(约合15亿美元)；运营收益下滑56.2%，至2171亿日元；营收下滑21.6%，至3.21万亿日元。
对比总部的业绩，佳能中国显然是一抹亮色。更特别的是，这些业绩是在总部对中国市场投入支持减少50%的前提下取得的。小泽秀树对此很是兴奋，“我干的嘛！”笑容中满是得意。
源自销售的激情 业界称小泽秀树是“销售奇才”，这并不为过。1973年从日本庆应大学法律系毕业后进入佳能公司照相机销售事业部工作。从一个普通的销售员干起，慢慢升至高层，除了两年在日本总部，其他时间全都在海外，曾先后担任过佳能在美国、新加坡、中国香港等多个国家和地区的高层管理职务。在佳能37年的职业生涯中，他所从事的工作全部与销售有关。
多年的销售经验让小泽秀树充满自信。2003年，他曾很好地解决了“非典”带来的消费萎缩。那时他刚到香港出任佳能香港有限公司总裁兼首席执行官，便碰到了“非典”，至今他都觉得那是自己职业生涯中最困难的一年。不过，当年香港佳能仍旧实现了54%的增长。这在佳能公司传为佳话。
2005年他出任佳能（中国）有限公司总裁兼首席执行官，至2008年均实现30%的同比增长。2007年在佳能中国成立10周年大会上，小泽秀树提出以当时10亿美元的销售总收入为起点，10年内将其提升到100亿美元，这意味着需要25%的年复合增长。 小泽秀树最大的销售法宝是“激情进攻”。当香港因为“非典”而无人上街时，他的第一反应就是赶快给这个市场注入激情。香港佳能开展“你帮我，我帮你”活动，消费者每购买一台相机，佳能就从中拿出20元港币捐赠给医疗机构；在非典稍微平息之后，又发起“香港加油”活动，对半年内在香港举办的所有体育活动都进行赞助，并在大街小巷发放的促销品上都写上“香港加油”的口号，连雨伞都不放过。香港市场由此被激活，小泽的激情拯救了佳能。
小泽秀树擅长处理危机时人们的低沉情绪，这又源自他的销售出身。他觉得，销售首先是人与人之间的沟通和交往，然后在此基础上达成交易，而要沟通交往就必须具备足够的热情和激情。这是做好销售的先决条件。
“刚来中国的时候，我感觉到了东方人的含蓄，大家彼此交流不多，更意识不到我们是一个销售公司。而中国市场越来越大，要想在市场上占有一席之地，要想赢得这个市场，就必须使员工有更强的销售意识。”小泽秀树认为，必须让他们像销售员一样的工作，一样的富有激情。他规定星期一是“激情日”，男员工包括小泽秀树本人都会系上一条鲜艳的红领带，而女员工身上要有红色配饰；同时发起“你好”活动，每个部门在周一的时候抽调一两个人，组成一个团队，到各部门巡回道声“你好”。
小泽还提出“全员销售”的概念，上至总裁、副总裁，下至专员，只要能卖出佳能的产品，就有物质奖励，不过，这不是必须完成的任务，也不会作为业绩的考核指标。小泽的目的仍然是培养大家的销售意识。现在只要是佳能的员工，一旦他听到身边的人有买复印机需求的时候，就会把他介绍给复印机的销售部门。这个概念在2009年应对经济危机，被当成了一项措施开始全面贯彻执行。
2008年底，小泽做出的决策同样也是激情进攻。只要去过北京西单、国贸地铁站的人都应该还有印象，全长达92.38米的佳能IXUS数码相机巨幅广告，曾吸引不少潮人驻足。就像当初在香港抵御“非典”一样，小泽也想通过广告刺激市场消费。遍地都是的佳能广告，引起了索尼中国总裁永田晴康的嫉妒，因为在索尼总部收缩开支的大背景下，索尼中国必须减少广告投入。不过，他可能没想到，佳能中国巨大的广告投放实际上与佳能总部并无关系。
2009年，佳能总部全面收缩开支，对中国地区的支持力度缩减了50%，但一向喜欢激情进攻的小泽反其道而行之，佳能中国公司自己增加了20%的市场投入。与永田晴康相比，小泽有更大的决策权，“在中国区所有的销售决策，总部不予干预。除非是重大收购，需要报请总部批准，其他的我都可以自行决定。”小泽秀树认为，去年之所以在卡片机市场表现上超过索尼，一个很大的原因是，他的权限大过索尼中国，他的市场策略更加积极。
据了解，到2009年，佳能小型数码相机（即卡片机）的销量已经连续两年超过索尼，成为中国市场排名第一。佳能进入中国的时间比索尼晚了10年，而且刚刚进入时，消费者对于索尼的品牌认知度是佳能的两倍。卡片机的利润虽没有单反相机高，却占据了整个数码相机九成以上出货量，它带来的品牌影响力是佳能看重的。所以，小泽在市场策略上都会向大规模销量倾斜。如今，通过大量的广告和市场渠道资源的投放，佳能卡片机的销量超过了索尼。但是，在总部缩减中国市场投入的前提下，佳能中国如此大力度的费用投放，是否会造成利润的大幅下跌？
小泽秀树说自己那时候累死了，压力很大、期待很高。他总是在周末的两天，释放掉所有压力，每个月他要打两次高尔夫球，偶尔打网球，有时去跳舞和弹吉它，他最喜欢弹奏的曲子是“Countryroad”，听音乐安静舒缓地在手指间流淌，压力也就没有了。有时候，他觉得压力大到他无法释放，就干脆“像刘翔那样，他那个时候有多大的压力，这种压力最后是要进入到自己的身体里面和自己的内在进行对抗，就是说这种东西是不可能释放出去的。”小泽已经学会接受压力，然后让其成为常态。
小泽秀树也喜欢安静。他从小就是喜欢坐在后排的人，即使想提问，也会抑制自己，“这就是真我性格，遇事容易紧张”。很难想象那些积极进攻的市场策略出自此人之手。但他还有一个商务性格，佳能中国每一个充满热情的举措以及激情进攻的市场策略，便来自他的商务性格——坚定。看来，小泽的激情是职业激情，是为了销售业绩的激情，是对市场的激情。
缜密思路下的冷静
小泽秀树认为坚持是一个好销售员的另一个关键要素。“无论是在什么样的情况下，如果你不能持续，就无法成功。”这样的一种商务性格决定了，即使在经济危机下，他也要追求增长。
“金融危机就好比打高尔夫球时刮过来的逆风，如果还用以前的力度和方法打这个球，肯定不行了。所以，除了更加努力之外，还需要相应地做出改变。”佳能中国总体的业务有三大部分，第一部分为消费类产品包含数码相机、镜头、摄像机、打印机等；第二部分为行业类产品包含医疗设备、数码印刷设备等；第三类为办公类产品包含复印机、传真机、多功能一体机等。目前，其最大的收益来自消费类产品。
在经济危机中，不少企业会减少办公室用品的采购，因此办公类产品的业务势必要受到很大影响。而消费类产品的购买潜力却比较容易被激发，一个对比数字显示：美国所有家庭的数码相机普及率已经超过了70%，但是中国将范围缩小到月平均收入在2000元以上的家庭时，这一数字依然不到40%。
鉴于此，小泽秀树做出的市场策略选择是，加大消费类产品的市场投入。2009年初，便召开“你好，色彩”战略发布会，打响“色彩战役”，随之便是铺天盖地的IXUS数码相机的广告。全年下来，佳能数码相机的销量增幅超过30%，喷墨打印机的市场份额提升了8%。与此同时，佳能中国进入了新的产品领域，如大幅面打印机；在新拓展的产品领域加大投入，比如医疗设备，2009年销量实现了翻番增长。
此外，小泽秀树看到中国政府加大了对农村市场的刺激力度，将二三线城市作为重点市场来经营。“我们以为在二三线城市，佳能的品牌认知度一定很高，但事实并不是这样。”佳能中国华南区总经理渡边昇在做渠道下沉工作时发现，在部分二三线城市消费者根本不了解佳能。小泽秀树2009年也跑了很多二三线城市，比如曲阜、济宁、阳朔等。在部分二三线城市，只有国美、苏宁在销售佳能产品，其他渠道完全没有销售，这让所有佳能高层感到惊讶。切身实地的了解更坚定了小泽大力开拓二三线城市的决心。
实际的调研也让小泽在运作二三线市场时更有针对性，佳能也像中国本土家电厂家一样，在部分地区开展了20多场佳能影像大篷车下乡活动，还搞出了自己的差异化项目，包括数码摄影课堂、相机的清洁及检修以及佳能影像路展等等。这对于外资企业来说不多见，他们习惯于包装高档形象，不愿意做这么“土”的事情，而且往往比中国本土企业的反应慢一些，索尼从今年才开始推出针对农村市场的产品。更具针对性的措施是，佳能中国还在广东江门、广西桂林等地投放了以粤语为主的电视广告片，以帮助其与当地消费者更顺畅地沟通交流。
这是铺天盖地的广告所遮住的佳能真正的市场能力。“虽然销售额现在看起来还不能跟一级市场比，但是它的增长率听起来很吓人，是百分之两百、三百甚至更高。”二三线城市的增长为佳能中国的销售业绩贡献了力量，其增长潜力，令小泽秀树对2010年的增长充满了信心，他称今年要实现30%的同比增长。
支撑企业发展的是一个个实实在在的市场策略，而非单纯的激情。小泽秀树从一开始便明白这个道理。他在面对市场时，显得很细心。刚到北京上任，小泽秀树做了一次市场调查，结果发现中国消费者对纯英文标志的认知度很差。于是，他决定在品牌标志“Canon”的旁边加上“佳能”两个汉字，在口号“DelightingYouAlways”的旁边加上一句“感动常在”。这一招效果不错，佳能在中国的品牌知名度很快得到了提升。
小泽对市场的细致，还表现在产品渠道政策的制定上。传统相机制造商出身的佳能，其专业的单反相机最好卖。为了让渠道商卖出更多的货、提高卡片机的市场份额，佳能便从自己的既有优势入手来打击索尼。小泽秀树会采用“搭售”的方式来控制经销商，平均卖一台单反至少要搭配销售四五台卡片机。虽然单反机的利润高达30%、卡片机的利润只有10%，但经销商也不得不卖佳能卡片机。因为佳能一些型号的单反款型经常供不应求，比如被佳能誉为“核导弹”级别的经典产品5DMARKII，在销售旺季常常是“一机难求”。
小泽秀树追求细节的态度，已经开始推动佳能总部为中国定制产品。佳能目前在中国拥有7个工厂，其中苏州复印机工厂规模全球第一，但一些核心零部件并未在中国生产，这些都需要来自日本进口（包括佳能很多高端产品也需进口），关键的研发机构也不在中国。这就导致了几乎所有产品都是由佳能总部统一设计研发。2009年，开始实施“中国定制”市场战略，比如新款IXUS数码相机，佳能在全球市场推出的该组产品主要是以银色和白色为主，在中国市场则专门推出“华丽棕”、“冷艳银”、“宁静蓝”、“深邃黑”等色系；再比如iR2320J黑白A3数码复印机。
小泽称，苏州工厂已经有研发团队进行本地研发，一部分零部件也开始在中国生产。未来，佳能在中国也会形成完整产业链。“总有一天，中国区的销售收入会超过日本和美国。”小泽秀树很有信心，如果可能他将在中国结束自己的职业生涯。他喜欢中国，“这里的人exciting（兴奋的），这里的市场exciting”。
