CEO张瑞敏的发言无疑最具指标性。他在发言的最后说：“管子有句话叫‘执一不失，能君万物’。‘一’代表目标，只要目标不偏离，你就可以驾驭一切。我们的目标是成为全球领先、服务引领下的美好家居生活解决方案供应商，只要我们执着一念，这个目标就一定能实现，金融危机一定能克服！”
看来，不管“冬天”有多冷，转型有多难，对未来，海尔目标已定，并执着一念。
“自主经营体”，是张瑞敏近来反复强调的另一个关键词。建立让企业整体充满活力，让每个员工在创造市场价值的同时体现个人价值的自主经营体机制，这是海尔从未间断的流程再造所追求的目标。
目标不等于浪漫的愿景，它很现实，甚至冷酷。目标为王，在海尔更是一以贯之的铁律。就因为没有实现预定目标，2008年年底，海尔集团六位副总裁被同时免职，引起各界震动。但是，漩涡的中心倒很平静。“这在海尔是很正常的，干部能上能下，我们是根据事先说定的市场目标说话。”张瑞敏淡然回应。
也许正如张瑞敏所说的“正常”，年终批量换将，并不意味着海尔年度经营上的“异常”挫折。其实恰恰相反。
过去一年，海尔集团的销售业绩和利润增长一扫近年的“高原缺氧”，于上半年快速回升。即便入秋遭遇金融危机，即便入冬遭遇国美突变，但到年终，虽然海尔“收入的增长受到一定的影响，但是利润反而比较大，整个集团利润能够增长20.6%”。同时已开展到“半程”的“1000天流程再造”，也让海尔未雨绸缪地拥有了更稳健的现金流，而且成功避开了“黄光裕事件”带来的应收账款风险。
环境动荡、凛冽寒风中，张瑞敏深思凝重，却气定神闲。
在这个不知何时才能结束的冬天里，20年来一直堪为中国企业管理第一标杆的海尔，如何看待冬天？如何应对冬天？在无法预测未来“偶然”的情况下，如何提前先手做出“必然”预警？进而又如何长远应对“冬天之后的下一个冬天”？
张瑞敏的回答依然充满哲学辩证意味：“我们始终把明天当作冬天。”
是的，同样“出乎预料”，有的企业是一筹莫展，但有的企业却依然底气十足。思索这个巨大差别的答案，对于注定未来处于大起大落环境漩涡中的中国企业，尤其具有特别的意义。因为，它事关“生存，还是毁灭”。
在牛年伊始，让我们一起在思考中耕耘，在应变中执着。
（宏 君、杨 光）
海尔，始终把明天当作冬天
当这一次危机的寒风依然凛冽时，你的企业是否已开始为下一场寒冬做准备？
时刻准备着！
《中外管理》：目前，中国家电业正在经历一场行业寒冬，您认为这个冬天有多长？
张瑞敏：没有想过这个冬天有多长，也没有想过怎么“熬”过这个冬天。因为我们始终把明天当作冬天。 2008年的经济危机，从经济指标上来讲我们收入的增长会受到一定的影响，没有达到预期的目标，但是利润反而比较大，2008年整个集团利润能够增长20.6%，这远远超过收入的增长。
因为在金融危机波及比较厉害时，我们的头脑还比较清醒，没有片面地为了应对金融危机，为了扩大市场份额，拼命降价、增加营收、增加库存，而是坚守着：如果是不赚钱的订单，或者可能会损害企业利益的订单，就不干。这样，销售收入会受到一定影响，但是反过来产品的竞争力却会加强，利润的增长比原来的还要高。
比如：国外（市场）这块，我们2008年的目标预计是增长30%，最终我们增加了8%；但海外生产、海外销售这块，今年还是增长了20%多。可以说，前几年我们在全球的布局带来了一定的好处。而假如我们企业还定位在利用中国廉价劳动力出口这种状态的话，那这次金融危机就难以克服。
《中外管理》：普遍认为金融危机不会很快结束，这个冬天对海尔来说，最大的困难和考验是什么？
张瑞敏：表面上看，是金融危机使企业的海外订单价值减少，另外是城市的消费业也受到一定的影响。但是海尔在很早以前，已经经历过这样一些类似的危机，包括1997年的亚洲金融危机。所以我们始终在做好准备，每天都要做好应对危机的准备。
每次经济危机来了之后，给企业造成的影响主要是两个：第一就是库存加大，第二就是应收账款加大。所以我们在10年以前即1998年，就提出要现款现货。如果能做到现款现货，就没有应收账款的问题。当然，提出现款现货之后也带来一个问题，客户可能不要你的货。因此这是一个系统上的问题，不要货就说明市场不行，所以要带动企业从研发、生产、营销，全系统的都要围绕市场来生产，也就是都要不断地创造用户需求。所以，我觉得应对危机最好的办法，就是每天都要提前做好准备，如果危机来了之后，你再做，那一切都晚了。
“创新”已经发生质变
《中外管理》：那么，海尔已经为过冬做好了哪些准备？
张瑞敏：面对全球金融危机，企业不仅要“过冬”，还要学会“冬泳”，而不是“冬眠”。风险和机遇对每个企业都是平等的，这都是外因；能否规避风险、抓住机遇，取决于内因，要看企业自身的竞争力。
现在是信息化时代，现金是企业的空气，无现金的利润不过是镜中花，能看不能拿。而且用户要的不是产品而是需求的满足，海尔开始从制造业的优势向服务业的优势转变，追求“现金为王、网络为王”，这都是应对当前金融危机的关键。
海尔应对金融危机的具体思路，主要是三个方面：一是产品创新，要为用户提供解决问题的方案；二是商业模式创新，要实施零库存下的即需即供；三是机制创新，要建立人单合一的自主经营体。
《中外管理》：这三个方面的创新，具体内涵是什么？
张瑞敏：在产品创新方面，要为用户提供解决问题的方案。
我们的用户主要是“老乡”和“老外”，国外市场用户可以简称叫“老外”，国内市场用户就是“老乡”。对内要深入，一直深入到乡、镇、村，深入到最基层，在城市就要深入到社区。国内城市的家电普及率已比较高了，但是农村的普及率还比较低，正处于一个上升期。所以在农村，我们就一定要到县、到镇、到村！
在商业模式创新方面，我们2008年探索了“零库存下的即需即供”商业模式，提出零库存。
之所以提出这个理念，有两个方面的原因：从外部来讲，在信息化时代，企业的位置已经改变了，过去是企业说了算，现在是用户说了算。企业唯一要抓住的就是两个字：速度，谁能以最快的速度提供给用户最快的服务，谁就能赢。从内部来讲，我们也需要能够使整个流程改变过来，和用户的需求相一致，所以海尔开始从制造业向服务业转变。
中国的企业过去被应收账款和库存困扰了很多年。海尔一直认为：营销不只是卖产品，而是提供满足客户需求的方案，实现与客户的双赢。自1998年以来，海尔一直在中国市场实行“现款现货”。
如今，海尔在进一步探索“零库存下的即需即供”的商业模式。经过多年的努力，海尔的库存资金占用天数一直保持在20天左右，大大低于行业平均天数。2008年7月以来，海尔提出防止“两多两少”，即：防止库存多、应收多、利润少、现金少。目前，海尔的库存下降到了5天，是中国工业企业平均库存天数的1/10。去年金融危机中，很多企业由于资金链断了而倒闭，海尔虽然也面临着全球市场的压力，但因为有健康的现金流作保障，现在仍保持着持续发展。
在机制创新方面，要建立人单合一的自主经营体。
我们这儿接待参观非常多，参观时问得最多的问题就是：“我们企业里在生产线上的工人非常好量化，但是科室人员怎么办？”因为在他那个地方，科室人员基本就是一个良心活，无法人单合一。其实他说的那个订单只是一个狭义的。从广义上来讲，“单”就是你的市场目标。每个人都要和自己的市场目标结合。当然这是非常难的，但现在我们管理层也在逐渐地结合。每个人必须有自己的市场目标，员工的工资收入和所创造的价值必须挂钩。你应该是创造100万的价值，如果你创造出来了，就会有工资和奖金；如果你创造不出来，那就不可能有奖金。这种人单合一，可以使人和自己的市场目标、和市场目标的价值，以及自己的收入完全结合到一起。
《中外管理》：您提出的三创新，其实之前就提过。在新的形势下，有什么不同？
张瑞敏：有很大的不同。过去说创新，从外部来讲，主要是抓机遇。从内部来讲，过去说创新主要取决于领导人。比如说，杨绵绵总裁或者各个部门的领导，他们对市场特别敏感，抓住一个机会，销量就上去了。总之，那时的创新取决于市场的机遇和内部少数人对市场的敏感。
但是现在的创新，就要发展成一个体系了。就像《基业长青》里说的，企业长远的发展，不<
