但主观原因是：我几乎是中国第一个做互联网的人，并且以一种大鸣大放的宣传方式去做，就像美国的杨致远一样成了名人，成为中国互联网数字化的“先锋”和“数字英雄”的代名词。这些东西又投射到我的脑子里面，觉得自己很伟大。这种情况下，我相信我的想法总是对的，这就是我的无知。
事实上，一方面，董事会敲打着我去赚钱，压力非常大，也很焦虑，我顶住了压力；但另一方面，我并没有主动选择紧随互联网的演化。其中一个演化就是互联网上还没有很多内容的时候，目录导航很需要—这也是雅虎起来的原因。而到2001年和2002年，互联网上什么都有了，人们不再满足于导航，需要输入一个关键词，让搜索的东西马上就跳出来。网站朝这个方向演化的时候，我还是当名人去了，觉得自己是最先进的，不去思考互联网正在发生的改变。我们错过了搜索的机会，这是我的无知造成的。
我被自己的知名度欺骗了。
后来搜狐有成有败，到一定阶段时我开始享受、轻松了。但我依然有心理的纠结，同时在抱怨当年这个创伤，下了决心要做到技术驱动，和技术人员、产品人员充分沟通，听他们讲些什么。充分沟通确实产生了效果，比如搜狗输入法的诞生，网络游戏的成功。但还是不够彻底。硅谷那边发生那么多的事情，比如Facebook、Twitter的发生，随便看一看就知道的事，我却几乎没有了解。主要原因在于我的懒惰，就是太有名，被认为太成功了。包括Chinaren，其实是中国最早的社交网络，在我手里就做砸了。
我们团队的文化建立得比较彻底，我本人却并没有真正跳进去。我不用去编程，但是至少应该成为技术和产品的疯狂使用者和爱好者，但我并没有。我还处在高高在上的状态。这种状态，如果底下的“将军”很能干，不断向你提出应该做什么，我是可以听进去的。危险的是如果底下没有这样的“将军”，自己也不是一个技术和产品的疯狂使用者和爱好者，你就判断不清楚。事实上，当主帅首先就必须自己对产品有深刻的理解力。
对于协调力方面，我也是做得不够。公司的方向把握是一定要自己变成一个狂热的使用者才行的，公司的执行力也一定要知人善任，甚至落实到每天花时间跟谁在一起，这些都很重要。可以说我这方面确实有很多的经验，这也是二次创业爆发能够用上的。
对于怎样用人，我认为要做到沟通、默契、信任。人与人的关系是不断生长的一棵树，要不断地浇水，不断地沟通和交流。我这人比较温和，比较平等待人，用他们的话来说比较善良。这也可能是我的一个问题，不够严厉。权威和权力是两回事，你是他的老板，他向你汇报，并不能说明你对他就有影响力。影响力是他对你的尊重和信任，影响力需要你的品格、远见和沟通。
从竞争力角度讲，如果创始人具有智慧，可以带领公司走向未来，这是最佳选择。其次是创始人能力不行了被换掉，专业团队引入一些创业机制，不断做出正确的决定。最差的是创始人还在，却因为自己的狭隘把公司做死了。主导公司这么多年，我又是大股东，我就常常警告自己思想的狭隘会限制公司发展。
人很难改变自己，但我相信人是可以改变自己的。
