新浪、搜狐等第一代互联网站的创立，都可以在美国同行那里中找到现成的模式，而土豆网则几乎是和YouTube同时起步，没有现成的东西可以借鉴。甚至因为其“烧钱”特性，被中国的互联网成功创业的大佬们所否定。如果想得太明白，或许就没有了“土豆”。那个时候，王微想得更多的是如何让这个平台能够生存下去。“我们需要很快找出一个支持它的商业模式，也许是广告，也许是一些付费的个人频道，也许是和电视台的合作。”但有两点王微一开始就很明确：“我们做土豆，有两点东西从一开始就很清楚。一个是，我们生活在个人的时代。另一个，这是个视觉的时代。”从这两点延伸下去，就是网站界面需要达到“大家见了就要说wow”。
“Blog给了我们大家文字的话语权，而有了类似于播客的东西，我们就有了声音的话语权。我说，我们给中国也开发这么个东西吧。那时候我当然没想到，这句话后，会是接下来的五个月这么长的路程。”王微在他的博客中写道。“你必须全身心地投入，它才会成为你希望它成为的东西。”这昭示着有时放弃是为了更好地获得。
土豆网的第一批用户体验者之一，当时供职于前程无忧的Susan在2005年底对《新前程》编辑说，“你上过土豆吗？太好玩了！我现在完全迷上了这个网站。”2005年4月15日，土豆网正式上线。王微的博客《土豆三周岁了》中记录：2005年1月，离开贝塔斯曼后他在上海体育馆附近的一个小区里租了一套3房1厅的民房。土豆网最早的5个人在接下来的3个月里陆续出现。这是王微正式脱离跨国外企金领身份，全力以赴造“土豆”的正式起步。
当王微想要尝试互联网上造“土豆”时，他还在贝塔斯曼集团担任德国总部企业战略总监，兼贝塔斯曼在线(BOL)的中国执行总裁。这位接受过欧美最好高等教育的工程师，在进入贝塔斯曼之前，还曾经在美国休斯卫星公司负责亚洲区业务。之所以放弃如此丰厚的工作，艰难创业，王微说：“跨国企业金领的收入和其工作量和工作压力成正比，我根本没有时间放在土豆上面。而且漫长复杂的战略决策过程，让我感觉到了跨国大企业和自己之间的不协调。”除了客观原因，王微也承认自己有着创业梦想，“也是差不多到这个年龄了，三十一二岁，这个时候天天想着各种各样的规划，替别人做很多方向性的东西，做咨询，做这样那样的东西，还不如自己试试看，准备拿出来练练。”更何况这还是他觉得值得全身心投入的事情。
“这是一个新的世界，传统的公司模式不是一定适合。”这不仅仅是管理风格，更是个人行为风格的一种延伸。王微说话的语调低沉，语气徐缓，有着南方男子特有的暖湿气，这和他的新锐脆爽形象相去甚远。陈伟稼,王微的初始四人创业团队成员之一,对王微的评价却是“极具行动力和完美主义倾向”。
完美主义的表现就像王微所说，“土豆是我一笔一划勾勒出来的。”相比各种以“酷”命名的同行，独具一格的王微用了“土豆”这个充满趣味性的另类名字。例如，网站名字叫“土豆”，视频节目单叫“豆单”，新推出的高清频道叫“黑豆”。有性格的王微谈到网站的品牌性格问题。“我希望土豆是一种符号，就好像你看到红色的波浪形状也许会想起可口可乐，土豆有他自己的用户属性，太直观会没有性格，我不喜欢没性格的品牌”。
追溯媒体对王微的报道，就会发现王微无论是最初还是现在，都是同新潮的、积极的生活方式联系。2007年的时候，王微带领团队和一班“播客”来到浙江德清的莫干山上，租下了几栋别墅和山顶的一个小教堂，开始他们第一届的土豆映像节。而《时尚旅游》刊登的《土豆网CEO王微的纯粹旅行》一文，文中谈及了王微旅行的爱好。许多人都爱好旅行，也有心得，只是《时尚》似乎认为，王微的旅行更有意思。王微的“媒体秀”自然和土豆网的品牌推广息息相关。抛开这些想要表达给外界的诉求和表征，王微所要做的其实就是“换一个方式做老板——自己最想要达到的状态”。例如，工作中的王微已经务实到完全发掘了土豆网这个事物的本质——“技术决定很多东西。”这是王微在创业初期的前两年一直专注于技术更新的重要原因。其实，土豆网到现在还依然坚持技术为核心。就像没有把办公室设计成格子间一样，传统架构的大企业不是王微理想中的模式，王微说，“主要以技术为主。我们的工程师每3个人为一组，没有经理，没有主管，没有职位的高低差别。”
因为曾经是土豆网的唯一决策者，所有的一切，新办公室的装饰布置、土豆网的最初模型、公司架构，甚至包括网页的颜色都是由他来决定的。按照王微的组织架构设计，发展到后来，人员规模越来越大，每一个小组都可以按照自己分管的部分做最终决定。就算公司扩大了，人数增加了，起码5-10年里，这种被王微称为“神经元”的组成方式不会发生改变。“这样的架构，更加灵活，”王微认为，“从1-10个，从100-1000个，随着公司的大小，可以进行灵活的调整。”工程师的梦想是不用跟人打交道，王微也是，但不得不纠结于人际交往，而“探索得越深，越寂寞。”
如果说到2008年最让王微兴奋的事情，除了4月份募到的5700万美元的资金，再就是9月10日拿到的有点姗姗来迟的视频网站牌照。运作视频网站这个新媒体事物，不仅仅是技术、市场、销售，甚至是人气这些包含于商业模式之下的自身因素，还有创业中不可测的外界因素，如行业政策——牌照、限播令等等。这些都是创业的组成部分。从贝塔斯曼集团浸淫出来的王微自然明白，视频网站“生态圈”需要时间来形成。
跟人打交道似乎不是王微的强项。“我是做工程师出身的，我喜欢的商业模式最好都不用跟人打交道，像Google这种模式，这是工程师的梦想。最近我们做了广告，因为收费的事我们需要和人打交道，最近经常会有广告主过来要见一下，我也会出去见一下。”王微这样解释自己作为公司的最高领导者，不得不去做的事情。这种人际交往的焦虑，在他的博客中获得了释放：还有这人与人之间的关系，不断探索加深了解的结果，是什么？是忽然瞬间，最终的水乳交融，还是像是两只手上各自拿了根锋利的针，磁性相反，因而相吸，但最终这两个如此锋利的针尖无论如何不能找到平衡的交合点，越靠近的结果，只会对着滑了过去，把那两只手上刺出剧痛的伤口？”王微对于这种矛盾状况的总结陈词是：探索得越深，越寂寞。
王微的微笑是其说话时的招牌表情，有自信和自嘲的双重含义。在土豆网不断壮大，面临的问题越来越多时，王微发现，他不得不去做时刻需要他保持微笑的事情。这和他的个性有点背离。和王微交流需要注意力集中，并了解其语言表述风格。王微的文字、语言表达，和他造的“土豆”风格一样，充满趣味的张力，不细细揣摩，难以体会其含义和妙处。哪怕是他身边的好友和同事，听他叙述事情，经常也会让他重复一遍。
如何赢利是一道眼前需要逾越的坎儿，但肯定不是靠广告。在纠结于沟通和人际的同时，王微还要应对成本和赢利的挤压。
土豆网被誉为是中国的YouTube和Hulu，中国年轻一代网民对电脑的喜爱已经远远超越了电视，电脑已经迅速的成为年轻人享受视频娱乐的主要平台。但对于未来，包括王微在内也不敢直接说什么时候能有个成功的标志性节点——比如赢利或者上市。
“你别以为我没想过这些。”王微形容自己进入视频行业绝不是一时头脑发热，“我算得挺多，每个月要花多少钱，广告收入要多久后才能起来，在此之前我必须撑多久。”到现在四年多也算是一个很煎熬的漫长时期。王微表示目前带宽成本已降至10多万/G，最低大概能到8万/G。而其竞争对手优酷则对外说在带宽上的平均成本已经降至2～3万元/G。激动网总裁张鹤在对比上述两个说法的时候表示，土豆网的数据比较靠谱。
成本的对面就是营收。但王微的眼界并没有这么低，“靠广告赢利是件很丢脸的事情。”“短时间内我们能够看到的盈利模式就是广告。其实盈利没有那么难，不像大家想象得那么困难。我经常说“收入模型”——不太喜欢“模式”这个词，从“模型”角度来说，你会发现人工成本是可控的，平摊到每天的视频里面，比如说内容采购成本是无止境的，你能挑多大的担就买多大的内容，这个完全是看能力了。”
在电影行业中，生产流程是从编剧、导演、制作到市场推广、院线发行、院线放映的完整体系。王微的土豆网平台，现在就是发行和放映的环节。但王微却没有满足于这一部，目前开始搭建的是倒推回去的编剧、导演和制作。王微的梦想是成为网上的HBO（“HomeBoxOffice家庭票房”，美国最大的电影频道）。“我们希望做的是互联网的收费电视台，它可能包括电影，包括连续剧，包括一些综艺节目，当然我希望这些内容是我们投资、我们拍的，全部都是我们自己做的。”
“目前的收入模式，还是依赖于广告。有一段时间，我觉得有些视频网站的广告不太靠谱，觉得靠广告是件很丢脸的事情。但毕竟HBO的收费模式在美国是成功的，因为当时它是在时代华纳后面做的。”3G门户总裁张向东认为王微肯定已经发现，“自己走上的，还是媒体之路。这么看上去，这个白衣Neo（王微）的对手，似乎是默多克。”
