4、团队沟通的隐性平台
Goleman(1995)认为：每个团队都有情绪，一旦进入了这个团队，就会立即感觉到这种情绪，乐观的还是沮丧的、主动的还是被动的、疏离的还是密切的等等。一个团队成功与否，取决于这个团队是否和谐、人们是否快乐相处。换而言之，团队的沟通能力可以有效地预测团队业绩。对于销售部门而言，团队内部也存在相互竞争的关系，同时，销售部门也需要其他部门的工作配合，对于团队整体沟通能力的要求会更高。团队氛围好，上下沟通顺畅，员工关系和谐，则团队的凝聚力就强，业绩也就能达到理想的水平。若团队上下沟通不畅，经常出现上级领导放任下属“自生自灭”不及时指导、本部门同事之间勾心斗角恶意竞争、相关兄弟部门之间的推诿扯皮，则销售人员也很难将主要精力放在商品销售上。
二、销售类员工心理压力引导对策
1、招聘配置——科学
为了缓解销售员工的工作压力，必须努力缩小员工能力与工作要求之间的差距。要从源头上解决这一问题，首先应该做到招募配置合理化。前面已经提到过，哪种类型的员工适合从事销售类型工作？哪种类型员工不适合，这些都要HR们在招聘前期就有非常清晰的定位。同时，在招聘时，企业也要详细的描述销售类岗位的工作内容、环境、要求、待遇及发展潜力，更重要的，要说明该销售岗位在开拓市场时、履行本岗位职责时所面临的常见压力，这样便于求职者将自身的期望与企业实际相比较，将自身能力与岗位要求相比较，将自身心理素质与岗位压力要求相比较，有针对性的进行自我甄选。求职者的自我主动甄选，既可以节省企业的招聘成本，更重要的，能自动实现人岗高度匹配，从本质上解决销售类员工工作压力过大不能适应的问题。
2、目标设定——合理
销售指标是销售类员工压力的直接来源。企业设定销售指标并对员工进行考核的主要目的，一方面为了实现公司的业绩，另一方面是为了让员工能从工作中体会到成就感与自豪感，对工作更加积极、主动。所以，销售指标的设定一定要遵循合理化原则：跳一跳就能够得着。很多公司在设定指标时，只要有增长就可以。但是增长的比例大小、外部市场环境是否已经出现了变化，都没有综合的考虑，那么指标的设定便没有合理性，员工完成起来也会面临着很大压力。另一方面，即使公司制定了合理的业绩指标，员工也可能会在分解与制定工作目标时，存在很多疑问，对于指标达成有很大压力。这时还需要公司与员工沟通指标设定的依据、达成目标可以采取的措施等，帮助员工去理解指标，进而才能有效完成指标。
3、薪酬激励——有效
调查显示，员工满意度水平很大程度上与自身收益水平相关。也就是说，薪酬激励是影响员工满意度的重要因素。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%至30%；如果受到充分激励，则可发挥其能力的80%至90%。
