华为在营销上的策略是短周期推出新产品，它基于这样一种能力，即能够缩短产品开发周期。而缩短产品开发周期最关键的技术就是把开发过程中人的活动分解出来，然后标准化，使得每一个人的工作跟其他人的工作能够互动，使这些活动能够并行，并且在分头作业的情况下能够汇总，这样周期就能缩短。当前，工作不能并行、汇总，也是我们企业遇到的一个挑战。
为什么说企业在规模扩张过程中，保持盈利的持续增长是一个难题呢？因为规模大了以后，我们首先想到的是部门化，是专业化分工，但是分工之后企业上下的各个层面、流程被割裂了，前面人的工作和后面人的工作无法有效对接。按照钱德勒在《看得见的手》中所说，企业真正的本原命题就是协同问题。如果你不能在高度专业化分工的基础上实现有效协同，这个规模就要通过各级领导的会议来支撑，就需要通过人盯人来支撑，因此它将变得无效。2006年以后，我们将遇到的挑战就是如何增加一些规范化的、标准化的、程序化的、系统化的工作，使我们能够支撑住我们的效率，支撑住竞争中最重要的性价比因素。体现在华为这个案例中，就是能支撑住速度的要求，使这个策略能够打出来。
所以，中国企业真正面临的挑战，实际上是组织的功能建设，我们要下大力气解决这个问题。如果企业的专业化分工不能实现协同，我建议还是采用其他的组织方式，比如事业部制改造、划小单位等，以保证其有效性。可是在这方面，很多企业犯了一个极大的错误，就是“大而全”和“小而全”，每一个老板、每一个干部都是这种心态：自己在组织中的地位是由管多少人决定的，一个企业在社会上的地位是由它的规模决定的。我们必须改变这种观念。当专业化分工不能达到有效协同的要求时，宁可牺牲一点专业化的水平，也要保证有效的协同。如果企业希望能够在更大的规模下保持盈利性扩张，就必须在这方面下工夫，在功能上有所建树。
那么，脑力活动如何能够像体力活动一样进行标准化、规范化的工作？脑力活动当中存在智力性的、思维上的、创造性的劳动，在这种情况下，需要发展出一些技术，来解决脑力活动如何有效互换的问题。比如IBM给华为的经验中主要采用两项技术：一项技术是数据库，每个人在工作中遇到的实际问题是怎么解决的，是怎么思考、用什么方法解决的，事后都要放到数据库里去，以便今后其他人再遇到这种问题时，可以寻求数据库的支持。另一项技术是专家支持系统，遇到问题的时候，在流程上、在关键环节上要寻求专家的支持，而不是老板的帮助，老板能够做到的只是协调。因此在组织中要建立人才库，知道哪些问题是谁可以解决的，他曾经解决过什么问题都要记录在案。这样，才能确保智力活动在高度分工的基础上完成有效协同。
策略与功能相互促进
任何企业都是需要策略的，但策略不是一个单向的过程，策略应当带动组织能力的发育，并且通过组织能力发育支持策略的演变。
有一家公司早年发现了农用汽车市场的机会，公司老板制定了一个非常重要的策略，请专家按照农民的需求、认知和价格偏好设计出汽车，然后找好零部件供应商，自己组装农用车。由于市场定位准确、目标市场清晰，并且拥有性价比和价格上的优势，他们迅速占领了市场。
