比如对经销商的管理与服务，如果把经销商排除在销售队伍之外，就会形成简单的买卖关系，那么公司与经销商之间就是“零和游戏”。公司制定流程和规定时，把经销商看成对手。如果将经销商纳入到销售队伍中，公司就会把经销商看成合作伙伴，制定流程与制度时，就会考虑如何共同从消费者处获益。
另外，在组织结构中对经销商的组织规模给予一定的要求，既不能太小防止公司管理成本过高，也不能太大防止公司相关要求得不到经销商的配合及执行。
清晰的运作流程和适合的工作标准，不仅能够避免目前存在的销售人员的失控状态和工作行为的随意性，而且给人员的考核提供了依据。比如，终端陈列的生动化，如果没有一个标准，很难确定销售人员是否努力与终端店沟通，是否正确使用终端物料等等。
第五、通过初选、培训、评判与筛选等，逐步形成具有高执行力的队伍
无论是公司人员还是经销商，都必须具有公司销售所需求的能力。比如，分公司经理必须具有产品销售和领导队伍的能力，经销商必须有所辖区域的按需配送能力，物流部门及运输公司必须具有在规定的时间内，保质保量地将所需商品配送到经销商仓库的能力。如果让这些能力慢慢地培养，会严重阻碍公司的发展，所以必须采取快速有效地方式形成具有高执行能力的队伍。
通过设置岗位标准或伙伴标准，确立执行某项工作人员或组织所应具备的基本能力，这样可以省略大量的基础培训工作所耗的时间与成本。
通过多种方式的培训，是提高执行能力的重要手段。比如，对终端店主的培训，可以有效增加店主对公司的认可和公司产品的销售能力。利用电子版培训材料或刻制光盘等方式，节省了大量培训成本，扩展培训接受群。
通过定期评判，既可使公司及时掌握自身能力状态，也有督促相关人员和组织维持能力的作用。
最后，通过筛选，奖励优秀的、激励普通的，淘汰较差的人员和组织，能够保持和提升公司销售队伍整体的执行力。
