从各个方面来分析，我的优势明显，传统渠道的经销商素质低，难以提升，唯利是图，目光短浅，可现在却被他们打败了。
没有退路!痛定思痛，我认为最重要的失败因素在自身：过去是企业经理，现在是经销商，不同位置，我却没有相应地转变角色。
企业经理与经销商之间的差别是很大的：
1.成本核算。
经理：可以把市场开发看成是战略性的，前期做品牌，把竞争对手打垮和树立品牌是目的，一个市场亏损几年是很常见的。经理人开发市场的投入非常大方，说白了，就是不是自己的钱花得不心痛，有集团的雄厚资金作为支持。
经销商：没有利润的支持是生存不下来的，因而会精打细算每一笔费用，该节省的节省，不赚钱的生意坚决不干。
检讨：一开始我的思路就错了，用厂家打市场的思路来开发市场，把市场开发当成目的。平日大手大脚惯了，市场投入和配备人员都是依靠自己的想法，而非市场的需求。摊子铺得太大，产生的利润根本不够维持正
常的运转。
对策：要节约一切不必要的开支，缩编人员，退掉办公室，自己和员工住仓库，车辆先维持一辆，伙食标准降低，把费用开支降到400元/天以下。
2.人员管理。
经理：更多地依靠规章制度给员工以考核，用奖励和惩罚刺激大家的积极性，同时厂家的多个营销管理层次，让员工有一个晋升和发展的空间。大企业的安全感也让员工的流动性较小。
经销商：流动性很大，在低薪酬下如何留住所需要的人才?更多的是情感的交流。经销商是亲戚在一起干，虽说在发展的后期有可能因这种裙带关系影响********.com到发展，可是在初期很重要。
检讨：一味地用指标和考核来压员工，很难维持一个小团队。而且原来做过经理和主管的人员，期望值太高，难以满足。我现在需要的是收入期望值在1500～2000元的营销人员，合适就好。
对策：这个生意要全家一起上，发动亲戚来到上海，最起码要保持一定的稳定性。以后要注重情感上的交流，让员工钱拿得少，可是干得舒心。
3.自身定位。
经理：做好本职的管理工作就行了，让每个人各司其职，集团的工作流程本身就很流畅了，经理人只要按部就班就可以了。
经销商：几乎是全能的——少了业务员，老板就是业务员;司机走了，就自己开车，有一些身家上百万的老板还自己装卸货，吃苦耐劳的本色永不改变。
检讨：一直以为，老板就是别人在**在看，所以我还给自己准备了一间办公室。
