团队优秀才是真正的成功
现在是团队作战的年代，只有好的上司才能带领一个好的团队。在下属眼中，苏世用是个不折不扣的好上司。“我比别人成长较快的原因之一是得益于以往所跟过的好上司。”苏世用自豪的表示，他现在也立足于要做一个好的上司，对自己的每一个团队成员成长负责，并且时刻享受地看着自己的下属快速地成长，他带过很多团队，且所带领的下属都很优秀，有很多人从皮毛开始学习，一年之后可以当上主管。也正是因为有能力培养出了一支作战能力极强的精英团队，苏世用成为了真正的管理者，他现在都不需要去做任何具体的事情，只需运筹帷幄，把握大局。
苏世用介绍，带团队是讲究方法的，首先要设定目标，其次注重教的方式。培养下属，他通常只教方法，不会给出结果。现在的他常常反过来让下属来教他专业知识，因为每次交代任务后，他都要求下属做完后告诉他整个操作的过程和思路，下属为了达到教他的目的，必然会尽心尽力去了解、去学习，再经他及时指点，在这个过程中成长就非常迅速。
在部门内部，苏世用还定期对员工进行专业知识和心理上的辅导。他认为，现代人压力很大，特别是在快速发展型企业工作的员工，由于节奏快，工作饱和度高，承受压力的能力被推到了第一位。为了保持团队的良好运转，很多时候他充当了心理辅导师的角色，通过每周一次的沟通面谈来缓解员工的精神压力，使自己所带领的团队能在较大的压力下轻松高效地完成任务。
人力资源部是领跑者
苏世用在人力资源管理领域如鱼得水、游刃有余，很少甚至是没有抱怨的时候，这和目前社会上很多hr发牢骚和感叹有着不小的区别。苏世用强调人力资源部必须成为公司战略的合作伙伴，同时，他也在努力促使这个目标的达成。他表示，人力资源部必须跳出事务性的工作，去做开发、创新和开拓性的工作，协助企业战略的实施。其实，人力资源部不是只能处于被动服务的地位，甚至可以或必须位于其他部门之前，引领其他部门前进。根据公司的战略目标，进行组织和岗位的设计，以及培训体系、绩效考核体系、薪酬激励机制等相配套的正确人力资源规划。
当然，要做到这么高的高度，就要求人力资源管理者自身的专业技能必须过硬，熟悉企业运营管理及业务流程，同时要具备管理的大局观和大视野。因为苏世用是从基层开始做起，曾在采购部、品质部、生产部、研发部，甚至是营销渠道和终端等整个价值链的每个环节都锻炼过，对企业的整个运作流程非常熟悉，再加上多次参与专业的HR体系咨询项目运作，集丰富的专业理论知识与实际操作经验于一身的他，每次带领的团队都能成为了企业不可或缺的中坚力量。他还表示：“不懂业务的HR是做不好专业的人力资源管理工作的！”
“我之所以提高这么快，与以前曾多次有机会参与专业的人力资源咨询项目开发有很大的关系，因为咨询项目是个系统理论与实践操作紧密结合的训练过程。”苏世用建议人力资源从业者多争取机会参与公司所做的咨询项目，他在所服务过的企业中都曾幸运地参与过很多专业咨询开发项目。他表示，做项目既有理论又有实际操作，并且很系统，如果能跟一个咨询项目下来，那么人力资源整个都能吃透，这对中层管理人员能力的提升很重要。
