在激烈的竞争中，华孚色纺已形成了自己的竞争优势。孙伟挺将其归纳为三点，一是品牌营销，二是并购扩张，三是规范的内部管理。
第一点也恰恰是华孚色纺区别于其它较成功纺织企业的主要特点。品牌营销对华孚色纺来说，实际就是形成一套完整的营销模式，这种模式将为公司带来源源不断的订单。
华孚色纺的模式是每两年根据世界流行的趋势，包括颜色、材料、技术和消费者价值观的趋势，通过再次创意针对不同季节形成一种新的趋势思考，并通过自身的市场系统送到终端品牌的买手和设计师手中。华孚色纺的直接客户是否订购华孚色纺的产品实际上并不由客户自己决定，而是由终端品牌决定。如今，华孚色纺已经在这条产业链上游刃有余。
“我们现在已经形成了以趋势为导向，把我们的色咭工具送到设计师手里，再通过终端品牌采购系统下达定制性订单的模式。我认为原来没有做过色纺行业的公司，即便它十分优秀，起码也要十年时间才能建构我们这样一个系统。”孙伟挺底气十足。
并购扩张的价值主张
纵观华孚的成长过程，并购是其不可或缺的推手。从2000年介入色纺纱制造开始，华孚已走过10年并购历程。从最初的浙江缙云到借力飞亚股份成功上市，再到如今下属企业分布在浙江、长江、黄淮、新疆等四大板块，孙伟挺在并购方面得心应手。
2009年，华孚色纺借壳登陆中小板。孙伟挺说：“我们的借壳是很成功的，当时飞亚股份每年都要亏损数千万，我们接手以后做得很好，企业和政府都比较满意，是多赢的格局。”
安徽华孚在组建后短短一年半的时间里，顺利走过亏损——停产——重组——恢复生产——扭亏为盈的历程，全年纱线产量达2.5万吨，实现销售收入8亿元，利税额5000多万元。
“我们坚持最基本的价值主张，兼顾方方面面的利益诉求，诸如地方政府的产业发展战略、员工就业、税收等问题，妥善安置原管理层人员，优选并异地任职锻炼，使其接受华孚管理与文化的洗礼，尽快融入华孚色纺。”孙伟挺说，“我们还有一本《色纺企业管理手册》，这是华孚并购企业的经验总结。”这本书也是孙伟挺在华孚色纺十周年时送给合作伙伴的礼物。孙伟挺透露，华孚色纺二十周年的时候，他还会推出新作。
虽然孙伟挺坚持通过并购来实现跨越式发展，但他并没有打造纵向一体化产业链的想法。他说：“有很多纺织企业把产业链从头做到尾，这么做比较稳健。但我们18年坚持只做一根纱线，我们的思路是把单一环节单一产品做大。在要素竞争中，我们已做到价格较低，而在更高层次的效率竞争和创新竞争中，我们坚持差异化与规模化相结合的道路。”
成功借壳拥有上市平台之后，华孚色纺也在积极借助资本市场加快发展速度。2010年，华孚色纺顺利完成非公开定向增发，成功募集资金10亿元。此举推动了公司的产业转移和产业升级，并增强了公司盈利能力。2011年8月21日，央视财经频道在北京举办“2011CCTV中国上市公司峰会”，正式发布《2011中国上市公司运行报告》和“央视财经50指数样本公司”，华孚色纺被评为“十佳回报公司”，成为唯一获此荣誉的纺织企业。
