从家电业零售到母婴市场
《21世纪》：2009年，您从家电界全身而退，一年以后，又从婴童市场重新开始。同样做零售，您认为前后的商业思维发生了哪些变化?
汪建国：中国经济的发展遇到了一些挑战，站在整个经济转型的过程中，我看到了大消费的概念、零售的概念。消费品市场虽然受到包括政府在内的重视，但事实上还需要真正被理解。流通和其他产业相比，仍有可填补的空间。离开五星电器以后，我对这个市场专门做了探索，总感觉有一波行情在后面，即便没有到消费品大市场的高潮，但端倪已现。人们的生活方式正在改变，可能会投资消费、提前消费，更加注重生活品质、注重健康。
就一个企业来说，却不是大潮好就能做得好。我们花了很长时间研究未来细分市场的趋势，比如老人、小孩、女人、有钱人的市场。在细分市场里不能人云亦云，要创造自己多元的模式，既要结合中国市场，也要借鉴国外零售的一些经验。
我曾说过，我对企业的理解有三个层面，悟道、取势、明术。过去做五星电器，是找个生意先做起来，然后慢慢去改造它。这次不同——首先要悟道，提出高起点。有两个理念是必须坚持的。第一，经营商品，首先要经营顾客。传统的商业模式是卖什么、卖给谁、怎么卖，比如靠什么促销活动。现在我们倒过来：顾客是谁?在什么地方?有什么喜好?如何建立关系?第二，过去式满足顾客需求，你要什么我给你什么，现在是创造性满足，引导顾客消费，对传统零售业是颠覆性的。从家电到孩子商品和服务，都是做生意。经营方式看似差别不大，思维方式和执行办法却已被全部推翻。
二次创业的变化
《21世纪》：孩子王等项目是您继五星电器后的“第二次创业”。您的初次创业教给了二次创业怎样的经验和教训?两次创业，您的角色发生了哪些变化?
汪建国：这一次引入华平的投资，吸取了五星电器不拥抱资本的教训。当年我们不懂，干到2004年100个亿的时候还没有资本，后来想要资本的时候来不及了。这次更早地拥抱资本，以求企业更规范、有序、持续地发展。目前孩子王还没有确定的上市时间表。上市是为募集资本，是手段而非目标;我们手上有资本，关键还看企业和市场的发展。
市场竞争是难免的，但对企业来说，不要把竞争作为一种手段，不要过分关注竞争对手。关注的根本是顾客，市场那么大，为什么一定要争地盘?顾客多的是，你把你的顾客伺候好就行了。这是我从五星电器出来后，观念上的变革。
二次创业对我个人而言是一次重新成长，改造自己，包括对过去的否定。有人说我做五星电器很成功，我也不能说“不成功”。但更重要的是，“成功”都是过去式，值得回顾的是过去的教训——如果重来一次我会怎么做。这是一个非常好的课题，让你反思。
五星控股在孵化新企业之前，先研发新的商业模式，我的任务就是研发;如果这个模式能够试点，就去投资，找好的团队，给好的机制，变成实际的尝试。实际上根据我的个人理解，我算二次创业，但也不算二次创业。我给年轻的团队机会，他们创造的价值肯定比我自己二次创业的更大。我是搭舞台的人，唱戏要让他们来唱。团队做事情，我想事情;他们在埋头，我必须抬头，帮他们寻找并整合资源，开拓事业;我轻松一点，他们则更辛苦。
如何看待苏宁收购红孩子?
《21世纪》：同处孕婴童市场，红孩子与孩子王的生命轨迹却截然不同。您如何评价苏宁收购红孩子一事?对待行业的竞争现状，您有哪些看法?
汪建国：因为对苏宁收购红孩子的真实意图并不了解，所以不好置评。网上有些人评价说，苏宁通过收购红孩子可以增加目前的采购品类，我想如果收购的目的是为了增加品类的采购能力，则不一定能起到预想的效果。采购本来就不是核心，顾客和市场才是关键。
任何情况下，要有一个正确的思维方法，才能做成大事，思维决定成败。对我们来说，要选择正确的事做，然后把事情做得正确一点。方向不准，拼命乱做，这是我们以前的教训。要做理性的思考，全面的分析，得出正确的判断，不该做的就不做。比如孩子王是不是马上做电商，我说要考虑，但先把实体店做好，顾客体验做好，提升满意度，这是最根本的东西。要是顾客满意了，你愁什么?谁都打败不了你;顾客不满意，自己整天跟竞争对手打，哪怕短期内做出一些规模，赚一点钱，但在市场上的长远发展难以维系。
