图片1
2007年12月，新华保险资金管理系统全面正式上线，迈出了中国保险业资金集中管理的新里程。该系统开创性地圆满实现了“先横后直、按日清算”的管理新模式，不但取得了巨大的经济效益，而且引领了中国保险行业资金管理以及信息化的发展潮流，并在相当程度上促进了国内银行银企直联系统的完善和发展。
我们非常荣幸地对该项目的负责人，新华保险资源管理中心主任、财务管理部总经理、投资管理部总经理郭自光先生进行了采访，请他与读者分享新华保险在资金管控方面的最新实践，资金管理系统项目的整个实施过程，和在选择信息技术手段和服务商方面的丰富经验。
请您简单介绍一下新华保险在财务管理信息化方面的基本情况？
在财务信息化方面，新华人寿成立之初，由于尚未设立分支公司，组织架构非常简单，所以当时使用的是中科软的单机版财务系统。这个软件在当时能较好地满足新华的需要，但它毕竟只是简单的记账软件，很多数据仍需要手工进行处理，所以随着公司的发展，逐渐变得不方便，而且也不能进行数据集中。
2000年新华开始设立分支机构，之后成长非常迅速。在管理实践上我们感受到，原来的软件在风险管控和信息及时性等方面已越来越满足不了管理要求。当时，其中的核心问题是如何解决数据的集中。一开始，我们选择了用友的系统，初步解决了数据集中管控的问题，但当时资金管理还没有提上议事日程，现金流比较分散，且数额较小；随着公司的发展壮大，业务越来越多；同时由于公司阶段性财务管理的变化，预算模型、定率、定额等都要求有更多数据的支持，但之前的系统只提供了会计记账功能和合并功能，有时还会出现一些问题，因此我们进一步考虑采用更好的软件系统。
于是，2004年我们实施了SAP。在上此系统前我们做了充分的准备，比如与领导的充分沟通，对软件商、实施商的遴选等。SAP系统的应用使新华受益匪浅，至今未出现任何问题。当时新华上SAP的时候没考虑对整个资金流的管理，不过像BW模块的预算管理、分渠道核算等SAP都能支持，从投资模块、CFM模块，固定资产模块到合并报表模块、资产管理模块、集中采购模块它也能支持，为未来发展留有很好的空间。我曾去欧洲考察过，实际上SAP还有更好的功能，像收付款功能等，它可以保证我们今后收购公司的时候将各自公司本身的系统并入一个系统中。我认为SAP是个逻辑性很强、内含很多管理思想的软件，在企业层面的解决方案上表现更明显。在欧、美地区的保险行业中，50%以上的公司都使用SAP。该系统确实为我们带来了管理上的变革。
不过，虽然SAP上了很多模块，但这些模块都只具有基础的功能。资金模块也有，但它主要还是用于实现记账，不是真正意义上的现金流管理。因此去年我们决定再上一套专业的资金管理系统。
2007年新华保险的资金集中管理系统项目全面上线，您能简单介绍一下这个项目吗？
新华保险的资金管理系统基于恒生的ATS（Advanced Treasury Suite）套件，通过双方项目组的精诚合作，已在2007年顺利上线第一期。整个项目以“着眼于未来，服务于现实”为原则，分两期进行建设，第一期主要是提高资金的安全性、降低管理过程中的风险性，以及资金账务信息的集成和业务的直通式自动化处理；二期建设将进一步完成与业务系统、财务系统、预算系统、投资交易系统、OA系统、数据库等信息系统的无缝连接，实现信息资源共享，以及对公司资金业务的实时监控和分析、现金流适时动态预测分析和辅助决策等。
该系统的主要优势体现在：先进的管理思想保证了资金流管理的及时性、安全性及效益性；实现了与多家银行的直联，账户实施统一管理，交易统一处理，现金流数据集中；系统处理流程完善，从资金计划安排到体内流动再到对外支付，从现金流数据集中，到支票管理，风险预警，报表分析全在一个平台上完成；设置了内部每日清算机制，自动根据分支公司每日的资金申请通过“先横后直，差额划拨”的创新模式完成全国五大行的资金调度；丰富的接口，使资金系统与财务系统、业务系统进行数据对接，提高了系统的集成性。
作为项目的决策者，当初您基于哪些考虑决定采用一套专业的资金管理系统？
首先，从公司的资产负债管理方面，我们提出了对现金流进行预测、数据汇集和分析，尤其是负债方面给付的分析。如每年要给付多少、保费的计划任务有多少，都需要有一个相对准确的预测，这个预测对我们公司的资产负债匹配起着很重要的作用。现金流分析需要综合多种因素全面的进行，而非单一的、孤立的简单分析。这一方面要求数据准确及时，另一方面现金流要及时归集，且能马上划拨到资产管理公司以供运用。
其次，之前发生的一些案件表明我们在系统管控方面还有很大的改进和提升空间。我们需要通过系统来控制和降低风险。例如与银行收付费相关环节的风险，由于这一环节没有与我们的业务系统对接，而且信息不对称，这就给了某些人员钻空子的机会。上海就发生过这样重复给付的大案子，由于现金给付和业务系统不相连接，给两人合伙作案提供埋下了隐患。有一些公司甚至利用收付费的环节来套取小额现金。因此，之前整个资金的潜在风险还是相当大的，尤其是在县级机构（省公司风险相对小点，因为违规成本相对较大），这就要求我们尽快拥有一套资金系统，通过与银行系统和公司其他业务系统的对接，来实现资金业务的统一管理，从而提高资金的安全性，降低风险。
再次，我们的新险种需要进行分账户单独核算，也就是说，属于某个险种的资金流必须流到该险种对应的资产管理账户中。这一要求非常高，具有很大的挑战性。前一阵我们在分红产品上出现了问题，分红产品资金被其他用途占用，利息计算也成了难题。这些都反映出对资金的管理要求越来越细致、越来越高。为了能把资金流与险种对应起来，我们提出了一个想法，即要在资金的管理上做一个提升。但是当时我们对包括制度上采取什么措施等的认识都还很模糊、很传统。我们的月计划、周计划要保证资金流控制上的每笔资金都要准确、到位。虽然网上银行的实现为我们创造了条件，但我们自身在系统上还没有把握，当时也没有这个能力。所以我们花费了相当长时间的进行调研，前后调研了包括恒生、浪潮、美国金融科技、软通动力、九恒星等5家公司。
当初新华在选择系统供应商时，主要考虑的是哪些方面？如何做出最后决定？
我们在决策上有这么几个原则：首先供应商团队要有实力、有技术力量；其次要有自信心；然后该团队对这个项目要非常重视；最后要有良好的沟通能力。
在我们的调研中，我们发现恒生在这几方面的条件都具备了，所以我们最后选择了恒生的资金集中管理系统ATS。恒生虽然是第一次实施保险企业的资金管理系统，但它在证券等行业，例如他的证券交易系统都具有良好的品牌。证券行业和保险行业的资金管理有很多相通之处。并且他们有很强的技术力量，也有国内外相关行业资金管理系统的经验。再者，从恒生的态度上，我们可以看出恒生把新华这个项目作为灯塔项目，希望通过这个项目把他们在保险行业的资金管理产品做成一个品牌。在合作过程中我们也充分感受到恒生高层对这一项目的重视，而且在人员配备上做得非常好，他们的团队很敬业，遇到问题会全力以赴，第一时间解决。现在看来，我们的选择的确没有错。
新华保险目前已实现全国范围的资金集中管理，实施该系统给新华保险带来了哪些变革？取得了哪些成效？
第一，实施资金集中管理系统减少了公司资金管理人员的工作量。上系统前需要大量人力进行手工录入账单、银行对账和清账以及银行汇款等操作，而资金系统上线后，基本实现了和银行系统的对接功能，可自动进行记账、划款和对账等操作。二期与业务系统集成后预计可以实现更多的功能。系统上线后，分支公司的工作量也将随之减少，且差错率也会大大降低。这样我们可以更进一步精简资金管理人员岗位，可以抽出一部分人员做现金流分析。随着系统的进一步上线，我们的组织结构也要求进行相应的变革，我们将面临一个很大的挑战：如何调配富余人员的工作任务？而且系统上线给整个团队管理带来了很大的变化，它改变了我们资金管理人员的工作方式，他们将有更多的时间来进行现金流分析等以往相对较为薄弱的工作。
第二，它提高了资金的利用效率和资金管理效益。实施资金集中管理系统后，按日申请，每日清算，减少了分支公司资金头寸占用，上划的资金量较之原来有非常显著的增加，资金的使用效率相当高。每日清算模式由原来的直上直下变为先横后直，不仅节省了结算费用，而且保证了资金及时汇划，满足了一线支付的需求，更及时、准确、完整地得到当日头寸，大幅提高了资金的投资收益。
第三，它提高了公司的风险管控能力，保证了资金的安全。系统上线后，现金管理人员能及时获取银行账户余额及获知银行交易明细，系统实现自动记账、自动生成凭证，管理层可及时了解各分支机构的现金流状况；通过按日申请，减少了账户资金存量，降低了资金被挪用或盗用的风险；通过全自动的动态预警平台（今日首页、电子邮箱、手机短信）对各类异常的账户信息、现金流信息、支票等各类票据信息实现实时的监控。下一步与业务系统集成后，将会把预算系统、日常的审批流程以及OA系统连接起来。连接系统越多，制约的层面就越多，这样风险管控的程度也就越高。
我们的资金系统在全面上线后将会体现出更多的有形和无形价值，这些都是业界非常关注的。这套资金系统和银行直接联接，能有效地解决很多问题，所以如果我们的资金系统能在保险行业中推广，那么将意义深远，很可能会给我们民族保险行业带来一些变革。同时银行业也非常关注我们的这套系统，因为当前的银行业已越来越多地参与到企业的财务管理中。
在实施资金集中管理这个项目上，您有哪些经验可以与我们分享？
结合我们之前上SAP系统的经验，我觉得资金管理这个项目能成功的经验包括以下几点：
1.必须拥有强有力的决策者。项目实施过程中，当对某个问题争论不下的时候，决策者必须迅速且准确地做出决断。在项目开始不久，项目组发生了二种思想的激烈碰撞，一方代表着传统理念，另一方则比较大胆，有新的想法和思路。发现这些问题，并且将项目组中的人员调整好是我的职责，于是我做出决策调整人员，保证项目朝着一致的方面前进。在选择系统供应商时，我们的项目组也曾有较大分歧，一家国外公司有先进、超前的国际化资金管理理念，但尚未有在中国落地的经验；另一家国内公司做过某大型保险公司的资金系统，但在态度上的表现不尽让人放心，毕竟新华与其他保险公司有很多不同的地方。最后我们凭借上用友和SAP系统时的成功经验，综合考虑各方面因素，果断决策，最终选择了恒生。
2.选择合适的人员组成项目组。我在06年初，调动了具有财务管理经验的一批专才到总公司，充分发挥了他们的积极性、主动性和创造性以及在分、支公司运营的经验。
3.上下级之间积极地沟通。我们的项目人员能积极思索，打破传统束缚，向领导提出很多好的想法。
新华的资金管理系统上线后，虽然风险管控能力得到了进一步提升，但再完美的财务结构还是会有风险，新华后续有何进一步的规划？
严格意义上，新华保险完整的风控体系还没有建立，但已建立了风控中心，对风险的管控，主要依靠日常从局部性、线条性方面例如从资金系统层面来解决。风控的概念实际是系统的概念，公司一旦上市后对其风控的要求会更加高，如美国的萨班斯法案对在美上市的公司风控要求非常严格，目前国内一家在美国上市的寿险公司为了满足萨班斯法案的要求，投入很多财力和物力，虽然基层人员怨声载道，但受益匪浅，因为该法案确实对公司风控管理帮助非常大。寿险公司的风险管控更多地体现在险种的设计、精算上。我们目前除了风控中心，下一步将考虑引进具有风控理念的人才来管理风险，然后一步一步地来提升我们的风控体系。
您认为信息化建设与财务管理或其它业务管理之间的关系是什么样的？
我认为它们是一种相辅相承的关系。我们公司在总体管理的推进过程中遇到许多问题，例如保险公司的CIO到底应该承担什么样的职责？一个保险公司在做项目的时候应该以谁为主导？是业务部门，还是IT部门？
我认为信息化要以公司业务发展战略为核心，要树立IT引领推进保险公司在各条线上的业务管理的战略。对于“由IT引领”，有的人可能会理解为以IT为主导，这是有偏差的。为什么IT能引领呢，比如像SAP，它在美国、欧洲已经有了成功的管理实践经验，我们可以直接使用，这样就可以少走很多弯路。我们能成功上线SAP系统，很重要的一点就在于所有的流程再造都是以SAP为主，除非涉及中国法律问题。如果这套系统是先进的软件系统，能带来先进的管理思想，那么我们就可以让IT来引领我们公司的各个方面，但在实施中一定要以业务为主导。实际中，以IT为主导的项目成功的概率很低。当然，如果IT的核心人员对业务非常熟悉并且具有很好的沟通能力，也不排除成功的可能性。此外，我们一定要处理好IT和财务的关系，这也是保证项目成功的重要条件。
未来新华在管理模式上尤其是财务管理方面有什么样的规划？
针对资金系统而言
资金系统上线后，虽然很多手工工作被取消，但实际上我们的工作并没有减少，而是无限地放大了，但是层次显然也更高。后续我们将花更多时间进行资金头寸的预算、分析和调度，使它能够产生最大化的效益；同时我们将根据资金系统建立现金流的整个风控体系，即如何通过系统监控我们的账号和现金流。
在保证资金系统稳定的同时，我觉得我们还有很多工作要做。我们要真正把现金头寸管理好，以避免发生支付问题和现金流衔接上的问题，使我们的系统能够更好地创造价值。目前我们先稳固系统的一期。接下来我们要对二期进行具体的规划，因为项目二期，对系统间的集成将会带来质的飞跃。此外，接下来我们还会开展很多项目，如数据库领域的项目等。
针对新华的财务管理而言
首先，多到国外看看，学习国外在财务、资金管理上的先进理念。
其次，逐步推行包括财务管理在内的所有后援部门的集中式管理，实际上就是类似共享服务中心的形式。这其中涵盖了资金的集中，实际上资金现在已基本实现了集中，之后我们将考虑在给付等方面也进行集中，所有给付均由总公司统一进行。我们目前的做法是通过账户控制分公司，分公司按照日计划来支付。我们的资金管理系统本身已能支持这种集中付款的模式，关键是在理念上还是有一定瓶颈。
再次，在费用报销这一块，我们要探讨成本的管理，希望做到更加精细化。
最后，保险公司存在的问题并不是都适宜马上实现管控，因为这里存在一个辩证的关系，风控严了效率就相对较低。中国目前机遇很好，要更好地占有市场，我们必须对管控掌握一个尺度。我们也有类似的考虑，例如可能会将销售团队分离出去成立销售公司，让它来销售各类产品，然后我们对它进行控股，这样保险公司自身则专注于产品、客服等整个服务，进一步做到专业化，提升竞争力。
我们在选择系统供应商时有这么几个原则：首先供应商团队要有实力、有技术力量；其次要有自信心；然后该团队对这个项目要非常重视；最后要有良好的沟通能力。
如果这套系统是先进的软件系统，能带来先进的管理思想，那么我们就可以让IT来引领我们公司的各个方面，但在实施中一定要以业务为主导。实际中，以IT为主导的项目成功的概率很低。
