【阿里巴巴创业】 在上半年小微业务增长迟缓、资产质量及发展后劲备受市场质疑的压力之下，民生银行(600016)的小微模式能否承受经济周期的考验?在各家银行纷纷调转船头转觅小微商机之际，民生银行能否延续优势?
2012年12月，民生银行发布的数据令业界侧目：截至2012年11月末，其小微企业贷款余额已突破3000亿元，并计划在2015年内将此规模增至6000亿元。
同时，该行的新《五年发展纲要》也浮出水面，其中尤为引人注目的是，民生银行董事长董文标提出，该行未来的发展战略要强力聚焦小微金融，分行转型亦要以小微企业金融为突破口，实现传统零售银行和产业链金融的两翼突破。
对民生银行而言，小微业务将从起初拉动资产端收益的业务支柱全面进化为一支撬动全局的“杠杆”。而未来三年一年1000亿元的目标将如何实现?
从3000亿到6000亿
据民生银行公布的数据，截至11月底，民生银行小微企业贷款余额达3013亿元人民币。
民生银行行长洪崎表示，预计该行今年的坏账核销规模将比去年要大，或以10亿元计，2013年小微贷款的目标则是要到4000亿元。此外，该行还透露，希望2014年小微贷款余额超5000亿元，到2015年小微客户超200万户，目标占有接近5%的市场份额。
简单地计算，民生希望在未来三年，每年新增1000亿元。
而从2011年6月下旬的2000亿元到2012年11月的3000亿元，洪崎坦言，这17个月的等待比之前“预期的要长”。在洪崎看来，1000亿元的增量不仅仅代表该行小微贷款的规模增长，其更大的意义在于，证明了民生“小微金融的商业模式经得起考验”。
洪崎的这番话，业界人自然能品出滋味：2012年一二季度，民生小微贷款首次出现降速增长，如此表现也让该行很快看到市场脸色，一度遭多家国际投行降级沽空，港股A股先后狂泻，以致管理层不得不紧急召开电话会议输出信心。
不过，让很多机构意外的是，上半年滑落明显的民生小微贷款在随后不足半年的时间里又实现了近500亿元的增长，一举突破3000亿元关口，走出了一个典型的反转曲线。对此，民生银行的解释是，“从主动降速、修正航线，再到市场需求恢复时的加速发展，都是主动调整、因势而变的策略选择。”
当然，规模的变化仅仅只是表象。正如民生银行行长助理林云山在前述发布会上表示，小微贷款从2000亿到3000亿元的推进过程，该行很大层面上已经在落实小微金融2.0的核心理念。
林云山并称，从三年多来的实践来看，除了信贷与财务资源的继续倾斜，专业经营，降低运营成本，提供稳定、低成本的资金来源，都是该行小微商业模式可持续，乃至摆脱同质竞争必须解决的关键问题。“现在回头来看，以往大量以抵押、质押类贷款为主的‘商贷通’在技术层面确有很大局限。”
作为民生小微业务的第一代产品，“商贷通”的走红很大程度上得益于抢得了市场盲区的先机，而当同业回过神来，进入这一领域之时，该行的基层分支就发现，自己辛苦开发的客户很容易就被同业更高的额度或更低的价格撬走。
“只强调贷款，百分之七八十都是抵押或者强担保，没有任何技术含量，客户走了很正常。”在董文标看来，如果仍以传统银行的思路提供初级产品，客户流失自然难免。而“如果将来在小微领域，民生练就了一身硬功夫，90%以上是信用贷款，我们就成为了英雄，没有对手。”
在这样的逻辑下，在民生银行董事会制定的新《五年发展纲要》中，董文标提出，该行未来的发展战略要强力聚焦小微金融，分行转型要以小微企业金融为突破口，实现传统零售银行和产业链金融的两翼突破。通过商业模式的转换，把分行做强，把支行做大。
“未来三年零售或超对公”
对于未来，董文标说的非常直接：“民生做小微不是为了好看，扎实的把这件事情做好则能改变民生的业务、资产和收入结构，再过两三年，零售业务完全有可能占到半壁江山甚至超过对公，这是我的基本判断。”
简言之，民生的要求是，借由小微金融，实现全行业务结构、收入以及盈利结构的彻底转型。而要实现这一目标，流程再造、机构职能调整在所难免。
而以公司业务的方式来做小微企业业务及零售板块业务，注定无法延续。要真正降低小微业务的运营成本，必须实现工厂化运作。
如何摆脱小微业务的手工作坊模式，实现工厂化运作?据了解，民生银行今后的小微金融销售将由支行转至分行，分行的角色是根据当地区域特色、产业链特点制定规划、对规划进行升级和会审以及规划实施过程中的动态跟踪，总行则更为侧重对规划的审批、后评估与监督执行。
也即是说，支行日后的职能更偏向“售后”，以手机银行、乐收银等金融工具，挖掘单一小微客户包括结算、信用卡、理财、公私联动的新增长点，以弥补此前仅靠单纯贷款产品维系客户关系，及存款始终承压的小微商业模式缺陷。据悉，2012年民生“乐收银”的布机数量近30万台，不仅全年小微企业资金结算量逾万亿元，收款总量更远超付款总量，对该行小微版块要实现资金自求平衡的长远目标，显然意义非常。
至于分行，民生将用强大的小微金融销售团队，彻底颠覆目前支行三五个人的大海捞针模式，并逐步实现小微资产业务的集中营销。
据悉，除了上述两个维度的重大调整，专业支行及小微城市商业合作社则是民生小微金融进化版的两大抓手。
董文标多次在民生内部指出，“小微金融服务”必须要体现“专业化”，只有“专业化”才能控制住风险，把支行办成存贷款业务过百亿元的支行。截至目前，民生银行总行认定的小微金融专业支行达到50家，大约聚焦在15个行业进行深度开发，按照计划，该行要在三年内设立100~150家的同类支行。
客户整合被董文标认为是更高境界的银行小微商业意识。据最新数据，该行已成立2000多家以行业、商圈、社区为单位的合作社，除了降低信息不对称、笼络行业骨干、提高作业效率，及合作社项下的风险基金所发挥的类似融资性担保公司的杠杆效应和风险冲销功能之外，该行拟挂钩合作社联手政府发行小微企业成长债的思路及此模式的未来走向，无疑更具想象空间。
从目前的成效来看，该行已有11家分行小微业务超过百亿元规模;小微个人账户中，金融资产10万元以上的贵宾客户近14万户，占全部小微个人账户数的15%;经过半年的发展，首批20家小微专业支行的小微客户数及小微贷款余额在全行占比近乎十成，2.71 ‰的小微不良率也远低于全行0.5%的平均水平。此外，从业务结构来看，目前该行全部小微贷款余额中非抵押贷款的比例已逾6成。
(责任编辑：leonlee07)
