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《哈佛商业评论》的总编Adi Ignatius在2012年的“网络星期一”那天采访了亚马逊CEO贝索斯。那天是11月26日。所谓的“网络星期一”，是美国感恩节过后的第一个周一，通常这代表着一年网购的高峰。果然，这一天继续创造了美国历史上的网购新纪录，亚马逊也取得了Kindle的单日最好销售。
不过贝索斯不会在采访中去吹嘘与讨论当下的这些新闻。像往常一样，他始终在谈论他心中那些长远的聚焦所在，哪怕这些长远想法可能会让他短期在华尔街那失宠，他也在所不惜。“如果你定位长远，那么股东利益与顾客利益与股东利益是一致的。而在短期内，它们可能就并不如此。”
下面，让我们来看下《哈佛商业评论》(简称HBR)与杰夫·贝索斯的对话节选。
由虎嗅编译，小标题由虎嗅所加：
关注长期，哪怕短期输掉竞争
HBR：杰夫，感谢你接受我们的采访。亚马逊1997年上市的时候，你写了一封给股东的公开信，强调要关注公司的长期战略。那时候你是否感觉自己在挑战传统?
贝索斯：我感觉，当时我们只是在想办法正确地向大家广而告之真正的事实。沃伦?巴菲特有一句话形容得恰到好处。他说，“你可以举办一场摇滚演出，你也可以演出芭蕾舞，但是千万不要在办摇滚演出的同时却告诉大家这是一场芭蕾舞。”上市公司的任务就是要讲清楚，你是在跳芭蕾舞还是在唱摇滚乐，接着投资人就能作出选择。
HBR：那么从CEO角度的来说，从公司长远角度进行考虑意味着什么?
贝索斯：如果你关注公司长期表现的话，那么会发现用户和投资人的利益是一致的。但是短期来看就不会经常如此。
我们希望发明新事物、从事新业务。有一点我很肯定，长期导向的思维对于发明创新来说是很重要的，因为在前进的途中你会经历许多的失败。
HBR：你曾经讲过，说希望播下的种子过七年再开花结果。不就意味着这段时间你会在某些方面输给那些关注未来两到三年的公司吗?
贝索斯：嗯，可能会这样。但是我认为，亚马逊正在着手谋划的一些事可能在两到三年内无法实现。所以基本上如果我们需要在两三年内看到有价值的财务数据的话，我们所做过的一些最有意义的事情可能一开始就没办法开始。比如Kindle、Amazon Web Services、Amazon Prime等等，这样的例子有很多。
HBR：那么你们有多关心自己的股价呢?
贝索斯：我们非常关心公司的股东，所以我很关心亚马逊长期的股价表现。但是我并不会每天都会去追踪股价，我也不认为(每天的股价)存在任何有价值的信息。本杰明?格雷厄姆(Benjamin Graham)曾经说过，“短期来看，股票市场是一个投票机制。长期来看，才是一个能够衡量价值的系统。”我们想把亚马逊做成一家价值得到承认的公司，而不是仅仅吸引一些投票。
亚马逊会去做什么?
HBR：那么对亚马逊来说，继续涉足硬件业务合理吗?利润可是很低的。
贝索斯：我们在Kindle系列产品上的做法是以成本价销售硬件，建立持续的客户关系，他们会再从亚马逊购买内容——电子书、音乐、电影、电视剧、游戏和应用程序。喜欢这样的做法是因为：在出售一款Kindle Fire HD的时候亚马逊并没有赚100美元，并没有靠这个挣许多钱，人们持续使用亚马逊的产品，我们就很高兴了。不一定非要你一直跟着升级下去。
HBR：你曾经表示，如果有合适的概念和方法，你有兴趣去建造一家真实世界中的亚马逊零售店。为什么甚至会有这种想法?
贝索斯：我们喜欢创建新奇的事物。环顾世界，所目睹的景象会给我们带来灵感。我们想把自己独到的想法加进去，不去做多余的事情。如果有100家现实世界中的零售店做得不错，我们不想去做第101家。如果我们能找到顾客喜欢的一些事情，和竞争对手差异化，去把这一点实现出来将会是超有乐趣的。
HBR：那么研发一款手机是否也算作你说的创新这一类呢?
贝索斯：绝对的。创意是什么?如何差异化?为什么不能是亚马逊?研发手机也要涉及这些问题。
HBR：那你是否恐惧最大的挑战者呢?
贝索斯：我们可不会每天早上醒来以后就想想会有哪三家公司要干掉亚马逊。我的确知道有些公司，它们的年度计划就是以列出前三位的竞争对手为开始，接着再从那里入手。这些公司从竞争欲望中获得动力。亚马逊的做法不是从竞争对手名单开始，我们的确也会观察并注意其他公司，但那并不是我们获得动力的方式。
HBR：颠覆一个产业显然是件很粗暴的事。对于亚马逊的成功给传统零售商带来的伤害，从个人角度来说你是否感到后悔?
贝索斯：我和普通人一样伤感，也有许多关于纸质书的童年记忆。我们在亚马逊的使命是，尽我们所能去创建最好的客户体验，让顾客来做出选择。
亚马逊的决策依据
HBR：在什么样的条件下，亚马逊会调整自己的目标?不再用低利润抢占市场份额，转变为去创造更大的利润。
贝索斯：利润率并不是我们想要优化的一项财务数据。我们想要最大化的是每股现金流量，如果可以用低利润的方式完成这一点的话，我们就会去做。如果有了净现金流量，投资人才会去投资。利润率没办法当饭吃。
HBR：亚马逊在“吞并自我收入”(虎嗅译注：即新业务消灭老业务)这一点上做得很出色，从亚马逊商店(Amazon Store)到应用市场(Amazon Marketplace)，从印刷业到电子书，等等。在大部分公司里，像这样的举动如果没有很大的组织变动是很难执行的。你是怎样应对这种过渡的?
贝索斯：当问题变得复杂时，我们会去问怎样对消费者来说是最好的?用这种方式来简化问题。接着我们会把它作为一个共同信条来为之努力，长期来看总会是有效的。我们永远无法证明这一点。实际上有时候我们会做一些价格弹性方面的研究，结果总是显示我们应该上调价格。不这样做是因为我们相信把价格保持在很低的水平能够赢得顾客的信任，从长期来看则会最大化净现金流量。
要成为领袖就必须要承受误解
HBR：你要管理亚马逊这样大的一家企业，有关领导力方面你都有什么经验吗?
贝索斯：从创办亚马逊过去几年的经历中我懂得了：发明一个新事物或者在某一领域成为领袖，需要能够在很长一段时间内愿意承受误解。早期的案例之一和顾客评论有关。有人给我写信说：“你不懂这门生意。在出售东西的时候你才赚钱，那为什么你还允许负面评论的存在呢?”我一边读一边思考，在出售东西的时候我们不赚钱。我们在帮助消费者做出购买决定的时候才赚钱。
HBR：这些好的、被误解的想法，要怎样在组织机构中去促使它们产生呢?
贝索斯：我认为有这么几点。其中之一就是我们告诫自己，坚持、耐心，长期思考，低头做事，专注在顾客身上(即使遭到批评时也如此)。
第二是人才的选择。当亚马逊的员工每天早上起床，边洗澡边思考的时候，他们所想的是顾客，想的是如何在顾客角度发明创新，而且他们认为这是一种很有趣的体验。如果你发现自己的动力来自于一种更注重竞争的文化，可能亚马逊的文化就点愚笨了。我们的文化是一种非常有趣的文化。
一些公司，如果非要用一个词形容的话，他们有一种征服者的心态(conqueror mentality)，而我们是探索者的心态(explorer mentality)。喜欢亚马逊探索和前卫精神的人们会倾向于和我们在一起，享受乐趣。恰恰这也是一种自我强化(self-reinforcing)。
HBR：最近你吸引了非常多的眼球。这些公众的注意力对你和亚马逊来说是好事情吗?
贝索斯：我必须要非常挑剔才行，现在我应付这些事情所花费的时间越来越少了。我接受贵刊访问的原因是，我希望消费者们明白，是什么让亚马逊与众不同，我们是怎样运作的，我们的宗旨有哪些。我认为消费者想知道他们在从谁那里买东西。
HBR：好吧，如果你都不说话，那我们究竟能怎么误解你呢?
贝索斯：相信我，不说话也避免不了(误解)。
(责任编辑：leonlee07)
