以客户为导向、为市场所驱动是电信运营商战略转型的内在含义之一。转型一旦发动，意味着需要并行地开始启动客户导向的组织变革，其中的标志性动作往往(但绝对不是唯一地)表现在前端营销组织按照客户分群进行再造。
以法国电信为例，在2004年之前，其核心架构由四个部门组成，完全按照业务维度划分，包括固网语音业务部门、互联网与IPTV业务部门、移动业务部门、网络服务部门。2004年7月，为更好地支持其转型战略，法国电信对组织结构进行了大规模的挑战，对于运营部门与支持部门进行了重新设置，建立了五个前端部门和五个支持部门。五个运营部门主要为满足用户需求和相应业务市场而设立，分别是企业通信服务部、家庭通信服务部、个人通信服务部、国内销售和服务部、国际部。五个支持部门主要对于前端部门提供支持，包括网络运营及IT部、研发部、资源部、TOP项目部、内容集成部。法国电信的组织结构调整是通过对聚焦客户的职能设置，保持对各战略客户群的专注洞察、服务、销售与持续开发，并使整个企业的资源始终聚集于各战略客户群上。此次调整完成后，整个法国电信对于各主要客户群的维系与开发能力明显增强。如对于政企客户群，法国电信通过此次调整将政企客户解决方案、全球服务、固网业务等进行了全面整合;对于家庭客户群，除了保持原有固网资源之外，重点定位于宽带战略，将负责互联网业务的子公司wanadoo纳入进来，以增强在家庭市场抵御传统业务下滑、重新提振增长的能力。
法国电信的前端销售服务组织的设置方式非常具有代表性，大部分我们耳熟能详的全业务运营商都采取了类似的组织变革，形成了相对专注的客户群服务营销组织。这个模式的合理性主要在于，电信市场日渐进入以存量市场为标志的运营特征，迫切需要强化对个人、家庭、政企三个客户市场的专注看管、深刻洞察与紧密联系，通过客户市场的深度耕耘提高客户钱包份额开发力度。应该说，按分群客户进行前端销售服务组织设置，将成为转型战略下的重要组织变革举措之一。
但是，面向三大客户群设立销售服务组织，并不意味着必然地按照个人、家庭、政企三大客户群分设部门，其中根据企业战略意图、发展阶段的不同存在一些微妙而重大的差异：
l家庭客户与个人客户统一由一个部门进行看管维系。这一般适用于固网运营商开展移动业务初期，或移动运营商开展固网业务初期，此时资源尚不足以保障在家庭与个人两大市场同时摆开阵势，也由于此阶段产品、渠道的差异尚不明显，也使得分别设立销售服务部显得必要不大。例如，AT&T的消费者市场部即同时负责看管维系家庭与个人两大客户市场
l政企客户拆分为大型政企客户和中小企业客户两大客户群独立看管。由于大型政政企客户与中小企业客户在客户价值以及需求上存在明显差异，在所需的渠道、产品与运维支撑上也存在明显不同，因此欧美运营商一般倾向于把政企客户进行拆分看管，即对于大型政企客户与中小企业客户由不同的专业部门维系看管。一般而言，在整个市场逐渐进入成熟稳定的存量挖潜阶段，以及运营商的政企客户群的渠道、产品体系相对健全成熟的情况下，适用于此类政企客户的细分看管。例如，法国电信的大型政企客户和中小企业客户分别由企业通信部和国内销售服务部看管维系。
l根据战略需求对某类特定客户群设立专门的销售服务部门。例如，伴随企业的战略发展，特别是在进入高存量市场阶段之后，为增强对于特定客户群的深刻洞察与专业拓展，包括跨国客户、农村客户、流动客户、校园客户、专业市场的聚类客户都有形成独立的销售服务团队，进行专业化管理与开发。
l营销推广与销售服务职能的组织设置通常不完全一致。电信运营商的渠道往往有很强的复用性，也就是可以在一个部门的管理下同时为几个客户群开展销售服务，没必要也不可能进行更细致的拆分。而营销推广则完全可以按照目标客户群的差异化需求进行非常精准而彼此清晰隔离的诉求定位。例如，法国电信的国内销售服务部作为渠道资源掌控部门，同时对中小企业客户、家庭客户、个人客户开展销售服务，而对应的营销工作分别由企业通信服务部、家庭通信服务部、个人通信服务部负责。
l按客户群划分前端组织潜藏着一些必须注意克服的组织弱点。按客户群进行前端组织设计，很大程度上是有利于专业化销售服务的，但同时也潜藏着一些挑战。例如，传统强势客户部门往往握有强势渠道资源，而新设立的客户部门一般都缺乏自己的渠道“班底”，在一个缺乏良好协同文化的企业中极易产生资源借用上的矛盾。此外，由于三大客户群严格意义上讲是同一客户的三种身份属性特征，而并不是完全独立的三类客户，这样的融合要求带来了明显而复杂的工作交叉，如果权责利的匹配不到位，则可能会在绩效考核指标分解、资源分配优先选择以及内部转移支付过程中，引发内部各客户部门之间的矛盾与斗争。
作者：沈拓 北京智信创元咨询有限公司总经理，首席咨询顾问
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