[导读]做CEO经常要面临艰难的选择，服从性高的员工往往能力较差，而有主见的员工一般不愿按CEO的意愿行事，如何协调团队关系，应对管理挑战?请看本文。
Twitter CEO科斯特洛(左)和风险投资人霍洛维茨(腾讯科技配图)
腾讯科技讯(张和)北京时间1月23日消息，据财经杂志FastCompany报道，在2012年11月Fast Company举办的Innovation Uncensored大会上，Twitter CEO迪克·科斯特洛(Dick Costolo)与知名风投Andreessen Horowitz合伙人本·霍洛维茨(Ben Horowitz)就如何做好创业公司CEO的话题进行了讨论。科斯特洛于2009年从谷歌(微博)跳槽至Twitter担任COO。2010年10月，在Twitter联合创始人、CEO埃文·威廉姆斯(Evan Williams)辞去CEO职务后，科斯特洛升任CEO，并担任该职位至今。霍洛维茨的专长则是帮助创业公司创始人学习如何做CEO。
以下为讨论概要：
本·霍洛维茨：你最初是以外部CEO的身份进入Twitter的。Twitter是你管理过的规模最大的团队;Twitter堪称巨头公司。因此，你需要管理那些拥有超高水平的团队成员，他们比你过去职业生涯遇到的人优秀得多。管理这些超级优秀的人，坏处和好处分别是什么?
迪克·科斯特洛：坏处是，他们会因为过往的成功而带有偏见。我们的CFO阿里·罗哈尼(Ali Rowghani)曾在皮克斯担任CFO职位，向史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)和艾德·卡特穆尔(Ed Catmull)汇报工作。我敢肯定，有时候在我告诉他去做某些事情的时候，他的内心深处可能会在说，“如果史蒂夫是CEO，他一定不会像你这样做。”
所以说这就是一个挑战。另外，当我命令某个员工改变某种做事方法时，他们往往会据理力争。而对于水平比较低的人，我让他去以某种方式做事时，他们只是会说，“好的，我这就去做，”然后转身走开。
霍洛维茨：但你怎么知道你是对的呢?
科斯特洛：好消息是，我也不知道。我不需要是房间里最聪明的人。在管理层开会时，常常会有团队成员问我，“迪克，你怎么看这个问题?”我会说，“其实我也不知道，所以你们还得继续讨论一下这个问题。如果讨论之后仍然不能解决问题，就由我来作出决定。但我对这个特定的问题真的一无所知。所以你们最好还是能够首先达成基本一致。”不过CEO也不能总是这样。
霍洛维茨：这种管理方式要看运气。
科斯特洛：由于我们现在的团队成员都特别优秀，我会试图避免过于频繁地违背团队的意愿而一意孤行。如果我们在讨论某一件事，我的想法是，答案肯定是A。但随着我们开始讨论，我发现我们的全球运营主管本·格鲁斯曼认为答案是B，阿里也认为答案是B，平台工程负责人也认可B。作为CEO，我自然不能太过频繁地说，“好的，你们的意见我都听懂了，但我们将会采取A做法”--因为如果我坚持做A，他们就会开始在内心抵抗，然后忽视我的说法。
说到这个话题，比尔·坎贝尔(Bill Campbell)的故事很有代表性。比尔曾经在谷歌和苹果担任高管，后来在苹果旗下的软件子公司Claris担任CEO，还曾担任过Intuit董事长兼CEO。在Claris担任CEO的早期，他经常会说，“我们需要这样做，我们需要那样做。不对，不对，你们做错了，我们应该这样。”后来Claris高管唐娜·杜宾斯基(Donna Dubinsky)就走进他的办公室跟他说，“嗨，听着，如果你要一意孤行掌握所有决策权，我们就回去苹果工作。很明显，你根本不需要任何高水平的团队成员。”因此，我希望确保的一点是，即便是我抱着与团队成员意见相左的想法开始讨论，如果我听到那些优秀成员都在说，“我们真的觉得A方案是对的，我们是这样想的，”这时我就会放弃自己的观点，然后说，“好吧，我们就选择A方案。”然后我就会离开会议室，然后一心一意执行刚才的决策。即使后来证明他们是错的，我也不能说，“当初我的想法Y是对的，但你们偏偏却想做X方案。”这种话会极大地伤害你的领导力。
霍洛维茨：那种处理方式对于CEO来说的确很糟糕。可是有时候有些CEO还是会觉得，“我忍不住!他们竟然无视我的权威。”作为CEO，你是不可能总是被下属喜欢的。
科斯特洛：是的，我也会告诉经理们，“总是试图让别人喜欢自己，将会使经理人走上自我毁灭的道路。”他们会说，“你的意思是不是说，我应该直接告诉某个员工，‘不要再进行项目A了，你这个笨蛋，我已经告诉你多少次了?’”我会说，“不，你可以体恤员工的心情--但千万不能太有同情心。”
你可以这样说，“我理解你希望进行项目A。但它已经不是我们的重点了。”你不能说，“我知道你希望进行项目，但迪克就是不希望将这个项目列为重点。”作为经理，你不能同情他们。你可以理解他们的心情，但不能同情。
霍洛维茨：有道理。
科斯特洛：我也有一个问题问你。你和马克·安德森(Marc Andreessen)多次提到，你们希望给创始人或CEO掌握控制权，让他们独立管理公司。这种方式并不会百分之百地成功。当这种方式不成功的时候，你们是怎么想的?你们会怎么应对?
霍洛维茨：这个问题真的很难回答。创始人运营公司的主要价值有两点：知识和承诺。当你创立一家公司时，你拥有一个最初的愿景，你做出了所有最初的决策，你认识每一个员工，你知道产品架构的所有方面及其局限。你熟悉团队的每一个成员和他们的局限之处;你了解市场和消费者的反馈。这是一个巨大的知识宝库，而这种知识是很难转移的。
因此，我们的一般原则是，我们愿意帮助创始人学习如何作为CEO来运营整个公司。麻烦的是，如果他们学不会管理技巧，或者他们不想学习怎么当CEO怎么办?而且这一点很难看出来，因为没有人擅长做CEO。没有人天生适合做CEO。CEO都是一点一点学习出来的，而且这份工作很艰难、很奇怪、很尴尬、很不自然...
科斯特洛：而且对心理的伤害也很大。
霍洛维茨：是的，做CEO对心理的伤害很大。你每天都会觉得想吐。
科斯特洛：我曾经读过一本比尔·沃尔什(Bill Walsh)写的书，他是旧金山49人美式橄榄球队的前教练。杰克·多西和我经常会推荐别人看这本书。比尔·沃尔什在书中写道，在刚刚接任球队教练时，他拼命努力地工作，希望让49人队获得成功。在一次客场比赛中，开球手在最后时刻失误了，他们丢掉了那场比赛。在球队飞回旧金山的路上，沃尔什彻底崩溃了，开始放声大哭。其他教练组的成员这时说，“不要让任何球员过来这边，不要让他们看到教练。”
霍洛维茨：是的，这正是CEO面临的挑战。有时候一些创始人会突然大哭。或许不是在投资人面前，但我们能看出来他刚刚哭过，因为他的脸上还有泪痕。看到这种情况，投资人是否会考虑换掉他?如果是你，你也会考虑换掉比尔·沃尔什，对不对?就是这个道理。有时候，最优秀的人是那些能够经历最多艰难困苦的人。
我常常看到这样的情景，创始人失去了几乎所有信心，甚至连去上班的勇气都没有;他就坐在那里挥着手说，让我出去吧。在这种时候，作为投资人，我就会说，“是时候找一个人换掉他了。”
许多人欣赏那些有着优秀履历的职业经理人，因为他们曾经从事过管理工作，曾经获得过管理上的成功。
而这些人的实际表现往往并不好，因为他们经常会将创始人晾在一边，在不了解公司或尚未获得员工全心支持的情况下，希望在公司打上自己的烙印。通常发生的情况是，他们会尽最大可能这样做，直到公司需要推出新产品--然后这个公司就死掉了。我们在科技行业一次又一次地看到这种情况。
因此，我们希望寻找的CEO人选应该是那些能够真正理解创始人的人，他要能够了解公司及其文化，了解公司发展道路上的挫折，以及发展道路上所作出的正确决策。只有这样，外部进入的CEO才能够与公司的历史建立起很深很深的联系。
我认为，最好的例子永远是比尔·坎贝尔(Bill Campbell)在Intuit的例子。他和Intuit联合创始人斯科特·库克(Scott Cook)之间合作非常好，几乎是心灵相通。没有库克，比尔不会如此成功。而没有比尔，斯科特也不会如此成功。
因此，当你真正理解这些事情的时候，你就能够作出改变。但这仍然是一种风险极高的转型。
科斯特洛：是的，如果某个经理人经常会说，“站一边去，让我来给你展示一下怎么做这件事，”那么企业一定要避免这种人。
在管理公司高管时，比如曾在皮克斯担任高管的阿里，以及曾在Salesforce担任高管的克里斯·弗拉里(Chris Fry)，或者曾经来自甲骨文的亚当·麦新杰(Adam Messinger)，这些人都曾经与拉里·埃里森(Larry Ellision)、马克·贝尼奥夫(Marc Benioff)和史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)共事过，我会常常跟他们说：如果是贝尼奥夫或埃里森，他会怎么做?亚当曾跟我说过一个故事：在甲骨文，如果我们有两个工程团队负责人在某件事上意见不同，我们会首先确保努力达成一致，然后再请求拉里的介入，因为如果我们不能达成一致就将问题交给拉里，他可能会作出一些我们都不希望看到的完全武断的决策。他说这话的时候表情非常夸张。
霍洛维茨：是的，那事实上是一种非常有效的做CEO的技巧，即通过恐吓来进行管理。你们如果不作出决策，我就毁掉整个公司。
(责任编辑：leonlee07)
