这个问题的大背景是，在处理和员工的关系中，苏丹瑞也曾遇到了一个普遍性的问题，“老板是外国人，有些事情他永远无法理解”，这种说法很容易成为上下级沟通不畅的借口。
苏丹瑞的对策，就是让有本地理解的人做CEO。
同时，苏丹瑞又有一种巧妙的方式拉近距离。刚来上海的时候，他曾经尝试在工作中使用上海话，尽管无人能懂。很多人事后告诉苏丹瑞，他们由此对公司的印象变得更好，因为至少他们觉得苏丹瑞特别无畏，敢于尝试。
身为CFO，其工作主要是融钱与花钱。苏丹瑞相信，在所有小公司里，花钱是所有问题中最重要的。如果正确地支出，公司将变得成功，但是花钱花的太快，可能导致破产。
苏丹瑞的一天从早上八九点开始，在晚上八点结束。早上，他关注内部管理，比如召开晨会，撰写职位描述，设立目标，下午一半时间面试员工。苏丹瑞对招聘员工尤为重视。在高盛的经历告诉他，如果要招聘一个职位，必须面试20个人。
招收第一个员工时，苏丹瑞就告诉自己不能等到有100％把握的时候才下决心，那时候已经来不及，到80％的把握已经足够。靠着这种拼劲，在三年内，掌上灵通达到了1000人的规模。
下午的另一半时间用来解决问题，比如解决分歧、争论，应对客户问题，看看为什么技术部门的工作进程慢下来，或者新雇的员工为什么没能与其他成员合作。还要花时间见其他公司高管，做开发潜在客户等拓展事务。
晚饭之后，大约10点到早上2点，苏丹瑞开始打电话融资，修改商业计划，撰写PPT，因为他面向的都是时差倒过来的外国人。那时候，苏丹瑞每天至少要工作16个小时，最多的时候要到20个小时。
在2001年11月，掌上灵通实现了第一个月的盈利，这差不多是成立公司两年后。到2002年初，盈利规模已经不小了。当时中国成功的创业公司极少，但掌上灵通已经初步成型，可以大手笔的聘用CEO和COO。
不过，即使掌上灵通已经赚钱，大部分投资人还没有真正理解中国移动通信领域的机会。那时的VC更专注寻找中国的亚马逊、eBay以及雅虎。
中国的移动用户基数较少，谁也没想到在最快的时间内它会迅速成长为“最性感”的生意。只有是少数人才在欧洲和日本见证过SMS等手机应用的爆炸式增长。
其中有两家公司确实相信了苏丹瑞的论点。其中一家是丁健和田溯宁所在的亚信，他们也看到了中国移动通信的机会，对掌上灵通给予了支持。
另外一家是三菱。其所在的日本是最早规模化使用手机服务，数据服务的国家之一。三菱在中国有一些投资，偶然的机会下接触了掌上灵通接触，发现其所做的移动内容服务在日本曾经成功过。
这些投资者的肯定，终于让掌上灵通在在2002年获得了淡马锡、三菱、Index的投资。过了两年，掌上灵通在纳斯达克成功上市。
回看十年前来中国的时候，苏丹瑞觉得是年轻带给自己勇气，他曾直觉式地相信自己的人生不会失败。其实回头看，那只不过是一种感性的想法。
“随着年龄的增长，我意识到有一些事情并不会完美。”
但苏丹瑞仍然非常相信自己总结的“80％定律”：如果你能拼尽全力，做对80％的事情，人生成功概率将会很高。
这十年中，苏丹瑞还学到另外一条重要定律：有时候，事实已经非常明显地摆在眼前，但是人们就是看不见它。
现在看掌上灵通创业成功的轨迹，很多人说因为苏丹瑞很幸运，因为每个人都相信中国移动用户快速增长是理所当然的事情，不过，要知道，在1999年的时候，所有人对苏丹瑞说“这是件疯狂的事情”。
如今，他已经创立一家名叫云月投资的PE投资公司，从创业者转型为投资人，其“反向思维”是否能再度在中国成功，还需时间验证。
