主持人：各位网友大家下午好，欢迎大家关注中国企业走出去系列访谈。今天我们邀请到的嘉宾是中国社会科学院工业研究所研究员张世贤教授。张教授您好。您跟人民网网友打个招呼吧。
张世贤：各位网友大家好。
主持人：张教授是中国人民大学毕业，经济学博士， 中国社会科学院工业经济所研究员，中国社会科学院研究生院教授，博士生导师，经济管理出版社社长。主要研究领域是工业投资与市场，品牌与竞争力。张教授，很高兴您来人民网。开始我们今天的话题。
目前全球的金融市场都很不景气，国际资本大幅贬值，之前很多做过访谈的嘉宾跟我们谈中国企业走出去的时候，都说现在是中国企业走出去的时机了，是一个绝佳的时机，您怎么认为，您是否赞同这个观点，您觉得现在是不是一个成熟的时机呢？
张世贤：机会永远有，问题是对自己是不是合适。说到底，你自己准备好了没有。现在国际整个因为金融危机导致实体经济也受影响，国际市场上是有很多机会，但是这个机会永远是给有准备的人准备的。你要是没有准备好，恐怕现在出去也不见得就能够猛捞一把，它是一个什么问题呢？说到底，经济危机过去之后会有一个萧条期，这个萧条期对于做食品经济来说，国际市场的购买力不像原来那么亢奋了，需求没那么亢奋，你出去之后，你要做什么？所以，出去是可以的，但是，这就像我们说熊市股市，熊市不言底，你很难说现在股市跌到低谷了，现在处于萧条期，我觉得我们国内企业应该从各方面做好准备，就像毛主席说的不打无准备之仗，不打无把握之仗，出去战则必胜，出去是可以的，时机永远有，关键是抓的好不好。
如果匆匆忙忙出去了，没准也就失败而归了，只要企业能够从国际市场整个有一个深入的了解，有一个系统的调研，有一个比较觉得可行的战略规划，国际市场很大，是到欧洲、美国、日本，还是到东南亚、拉美，国家区域市场也有自己的特点，你准备往哪去，做什么，怎么做。战略准备好了没有？营销规划准备好了没有？产品战略做好了没有？人才战略准备好了没有？等到如果大家都说准备好了，然后咱们就出发。一准现在都是很好的时机。如果没有准备好，我觉得还是谨慎一点好。这是我的最基本观点。
主持人：您的意思是不在于目前这个时机合不合适，时机时时都有，处处都有，是在于各位企业、各位企业家有没有准备好，这才是对于企业来讲判断它是否出去，是否是绝佳走出去时机的一个标准,是吗？
张世贤：对。
主持人：除了您刚才谈到的因素之外，还有一些创新、品牌、管理，这都是经常被大家提到的一些要素，您觉得在这几个因素里面哪个最重要？或者您觉得还有什么是这些要走出去的企业需要注意的？
张世贤：你谈的这几点都重要。创新、品牌、管理这都是走出去的企业必备的要素，你没有创新能力，走出去，肯定不行。你不可能说指望我们像王麻子剪刀一类的拿出去卖几十年，那是不可能的。肯定要有创新能力。管理是企业永恒的主题，如果管理跟不上，尤其是跨文化管理，你不了解，肯定不行。但是我觉得，这里面最重要的是品牌。你出去肯定要打自己的品牌，你要打人家的品牌，那就不叫出去。品牌代表什么，就是说品牌几乎把你说的这一些，产品、创新、管理等等，应该说都涵盖进去了。国际市场认你这个品牌，很大程度上就意味着你在管理、创新能力、营销网络上能给国际市场的消费者提供有价值的东西。所以这就涉及到个品牌的国际化战略。所以有人认为，好象是我保守，我不鼓动大家出去，这里面是一个误区，我最早提倡大家走出去的。2000年4月20日我就在人民日报上发表过文章，努力提高中国品牌的国际竞争力。那个时候还没有加入WTO呢，你要不准备好，WTO来了，我们当时都说狼来了，你的品牌没有竞争力的话，你的国际市场竞争力也很弱。当时我有一个最基本的观点，就是加入WTO了，国外的企业要进来了，你在国内所表现的品牌竞争力，其实也是国际竞争力。为什么？你的竞争对手不仅仅是国内的企业，更多的是进来的企业。你的品牌表现的是你的主场竞争力，本土企业相当于打主场，其实也是一种国际竞争力。这就谈到国际竞争力到底由哪些因素决定？你的品牌有没有竞争力，说到底人家认可不认可你，人家拿什么认可你？所以这就涉及到一个品牌到底涉及哪个方面。
品牌战略这一块涉及很多方面。可是最主要的，产品的品质得有保证。产品品质没有保证，你走出去，一走一个瞎。第二个是企业的信誉。就是说你走出去，不可能把资金、人才全从国内带，那在国内做不就行了吗？走出去，你没有国际资本支持你，没有国际信贷支持你，肯定不行。信贷凭什么？人家凭你的信用所表现出来的。这种信用不光是金融市场的信用，还包括商品市场的信用，消费者对你的产品的品质和售后服务等等各方面。所以，品质、信用、为顾客创造价值。为什么要用你这个品牌？说到底，你得能为顾客创造价值。像我们走出去的企业，像联想，他现在的产品就是接手IBM以后，用五年的过渡期来打这个“联想”品牌，这种品牌在国际上能认可，很大程度上是你这个品牌能为顾客带来价值，用你的牌子放心，用你的牌子觉得挺好。像海尔的家电产品，TCL的家电产品，它走出去了，它敢出去并购，证明它有这个能力，第一次走出去的这些做的都不错。原来大家都担心，先驱别成先烈了。其实走出去的几家，一开始会受一些挫折，后面我们还会讲到它的文化的问题。但是现在看来，走出去的这些企业，能为顾客创造价值。具备不具备这几个方面的内容，这是一个品牌在国际市场上有没有竞争力的很重要的一个方面。
当然真正想要做好一个品牌，除了质量、信誉、价值，更重要的是你的管理跟上跟不上，你这种管理能不能适应国际化的观点。所以如果质量是品牌的本质，那么，信誉就是品牌的生命，管理就是品牌的基础。管理是企业永恒的基础。如果你的产品的流程管理、质量管理、人力资源管理、市场营销管理都跟不上，那也谈不上你这个品牌多有效率。另外，就是你刚才讲到的创新。
创新是品牌生命活力的源泉，你要没有新产品、没有新的服务，不能为顾客创造新的价值，时间一长，人们都忘了。再加上文化，你这种文化是带着中国的品牌文化血统出去的，中国品牌的文化血统，你这种基因和国外的市场能不能融合？像血型似的，能不能融合？文化这个东西是品牌的依托。你彰显的是中国的品牌文化。你和人家怎么接轨，后面咱们可能还要谈到。
另外就是人才。到底人才准备好了没有。连会讲外语的都没有，怎么能走出去呢？另外你的品牌定位，你的市场营销策划，你的广告策划等等所有这些因素，其实都可以概括在品牌里面。所以，质量、信誉、管理、创新、文化、人才、定位、广告，八大要素、十大要素，其实最终都通过品牌表现出来。所以出去就要高扬民族品牌的旗帜，但是后面的这些内在的要素，都得能跟上。否则的话，就和出去开中国餐馆一个道理。说中国餐馆也没有一个牌子，就是吃吃口味，到现在也打不出牌子。在国际市场上有竞争力，但不是品牌竞争力，不是我们说的现代企业的品牌竞争力。这方面其实也是很重要的。所以我觉得所有的要素归结为一条——品牌。你要能把中国的品牌打出去，因为品牌是一个国家经济实力的象征。你看看世界五百强，2005年的世界五百强，189个是美国品牌，日本30多个，德国20多个，瑞士还8、9个呢。这意味着什么？品牌就代表着国家的竞争实力，是企业的竞争实力。所以把品牌做好，意味着把管理的所有的文章都在做好。你才能走出去。否则的话，走出去，如果做不好，也得瞎了。
主持人：您是从品牌的角度阐述了中国企业走出去需要注意的和需要具备的因素。刚才您也提到了人才方面的问题。现在很多企业也都说人才是企业的根本。目前金融危机，华尔街会有很多破产的企业和机构，有不少企业说这时候是我们吸纳人才绝佳的机会，他们就说我们应该趁这个机会，去一些国际化大公司、大企业吸纳他们的人才，您赞同这种观点吗？您觉得当我们面对不同的经济背景、文化背景和市场背景的国际化人才的时候，您觉得我们对他们的管理应该有所不同吗？我们应该有什么注意的？
张世贤：我觉得这是最关键的问题。走出去能赢不能赢，最终其实看人才。因为国际化的竞争，最终是人才的竞争。欧美国家的人才和亚洲的人才，在文化底蕴上不一样。说到底是文化背景不一样。像日本、韩国，咱不说走出去，先看人家怎么走进来的。你发现，它的品牌来了、公司来了、资本来了，一个最重要的是它的人才来了。这些人才其实涉及到很多方面的人才。首先当然是管理人才，高级管理人才、高级技术人才、高级市场营销人才，包括一些财务管理的人才，甚至一些法律等等这方面的人才，都得具备本土文化的人才。我们要走出去，也得首先在本土人才上做足准备，对于出去并购这个事情，我向来建议谨慎一些。因为并购这个东西，别说是我们出去，生生的并购一个国外的企业，就是你说最好的时机，人才都可以招揽来，这里面有文化差异。就是培养人才和高价揽人才，这里面是有差异的。可能涉及到一个中体西用的问题。假如说，NBA打的非常好，姚明、易建联都去了，但是你发现，在NBA上，国际顶尖的篮球人才都去了，可是，最基本的队伍还是美国的。如果CBA的这些人才，都变成黑人了，都变成美国NBA淘汰下来的人才在中国打，我们不限制两个人，不限制上场的时间，最后你发现中国的球员、人才，只是给国外的人才打打帮手、打打陪衬，还是CBA吗？就不是了。中国企业出去也有这个道理。你可以去并购一个企业，但是，最终那个东西是你的不是你的要看你的人才结构。如果你没有自己本土培养起来的，带有中国文化基因的，带着本身企业文化特点的出去的团队，以你为主，来做这样一个国外的子公司也好、分公司也好，其实做到最后，你发现你做不成。这里面有很多这方面的例子。就是说并购绝不是一个资产置换，就是掏钱能买的。它里面涉及到人才的整合问题。
中国有这样的企业，说皇马俱乐部来了，要走秀，人家红塔出了多少钱，事事红塔都站在前面，中国也有企业赞助，最后没让在前面，有一个企业恼了，皇马牛什么牛，再牛，我给你买了，你可以买，但是买了，他还是皇马，它的品牌基因没有变，人才结构没有变。所以我觉得在人才储备上、人才准备上，应该有中国的本土化人才，但是，这些人才本身要有国际化的背景，至少得会说外语，得会说英语。如果连语言都不通，你派出去，再配个翻译，这个资源配置就太浪费了。最好是具有中国文化背景的本土人才，在国外接受过系统的MBA教育，又在国外公司实践过，趁这个时候，所谓猎头公司帮助我们多收揽一些这类人才，由他们构成我们本土派出去的，也有国际管理经验的人才，往一块配合，配合到一起之后，你再吸引其他的研发人才、营销人才。这样你的人才结构就比较完美了。否则，你说我有钱，我跨着一包子钱出去，你值多少钱，我买了，他值多少钱，我买了。你们都给我干活，所以我们并不是强调人才的国籍，主要是人才背后的文化背景。这个不一样。
最典型的就是惠普并购的康博，并购多长时间两个企业文化融合不到一块，都是美国的公司，在人才文化结构上始终都有一种磨合的问题。所以，在人才上，我建议还是要有自己的团队，以他们为主。辐射出来这样的人才结构才有利于我们走出去，没有人才战略绝对不行。但是人才战略不合适，是执行不了你的跨国战略的。因为跨国公司逐渐成为全球公司，全球公司一个最基本的就是必须具有全球化的视角，全球化视角很大程度上要有一个国人才队伍，这个国际人才队伍得懂国际市场经营的最基本的规范，所谓惯例。其实他是一种文化。所有都要围绕人才，没有人才什么事也办不成人才里面又分专业人才和不同文化背景的人才。你看你是哪方面的人才，同时你的文化背景对于公司的扩张也好，张扬也好，起着至关重要的作用，因为你的执行力能不能贯彻下去是决定你的人才的。这些人并不一定都是决策人物，但是需要一个司令，需要一个元帅。决策了之后谁去执行很重要。他能不能理解你的整个战略意图。所以，所有成功的企业强调的都是执行力。执行力说到极端是什么呢？就是说，把领导的错误决策做成对的，就有执行力了。这就是人才有没有这个能力做到这一点。你要是说现在弄一帮洋鬼子给你执行，你的文化背景传导的信息，他就不好理解，他的行为方式和行为模式你也不能理解，这里面会增加很大的摩擦系数，产生很大的摩擦费用，这在管理上实际上是缺乏效益的，我不主张弄清一色的洋鬼子的梯队执行我们的战略，那肯定是做不好的。
主持人：可以这么说吗，我听您这话中的含义，就是您建议我们最好有一些经过在国外受过教育和磨炼的本土的管理人员，来管理我们这个团队。而不是说完全吸纳国外的人才。
张世贤：就是这个意思。我的意思是你必须要有一个跨文化的人才队伍、跨文化的管理队伍、跨文化的技术队伍。做技术的可以不管，不管不行。因为不同的文化之间，语言沟通都不一样的。我们的思维方式是从大到小，中国，然后北京市，然后哪个区。他的思维方式从小到大，从你的门牌号往外说起，思维模式都不一样。跨文化很重要。就是说能够融通各种东西方文化差异的。招揽的模式和培养的模式要能结合起来，以自己培养为主，同时招揽，招揽之后照样还得培养。就是联想柳传志讲的，要入模子，再高级的人才进来之后要按照企业文化的模子，按照我这个思维模式、行为模式、价值观念来运行。这才有效率。
主持人：除此之外，中国企业走出去还面临着一个很严重的问题，就是这个市场规则的不同。您觉得在不同的文化和经济的背景下，中国企业应该怎么做才能更好的走下去呢？
张世贤：我觉得是三步走。三个词：第一适应；第二影响；第三改造。首先得去适应它。如果不能适应它，走出去立不住，适应了就立得住。就像海军陆战队，一登陆你得能在这块阵地站得住，得适应，你得去适应它这样一种市场规则。然后用你的文化去改造它，去影响它。影响他们的思维模式，影响他们的价值观念，提升你这种管理的效率，同时进一步改造。说到底这种规则是一种磨合。如果不适应，一味地按你的规则去办，比如我就加价，他受不了啊。你的成品连他基本的原材料的都顾不住，他受不了，所以你得适应它，不能一味地打价格战。这方面我们吃亏很大，西班牙艾尔温顿的一把大火把中国整个鞋城都给烧了，那意味着什么？他实在没辙了，你把它逼到死角上了，所以他不按规则出牌了，那个例子是很深刻的，我在浙江温州都讲过了，因为都是温州的鞋子过去，便宜的不得了。他受不了。西班牙人懒懒散散的，平时工钱又很高，你到那去，他那都是手工一类的，机械化程度还没有我们高，手工价值奇高，做的鞋又笨又蠢，价还高，你就给它挤死了，到那那里你要适应它，你连适应都不适应，你怎么影响、改造它。我觉得这个问题是一个共同建立，就是在适应的基础上影响它、改造它，共同建立一种新的市场规则。就是彼此都能接受的和谐的市场规则。所以在这个问题上，适应也好、改造也好，就是普世价值。商场上基本的价值观念、道德观念，大家有一个共同遵守的，信誉啊，不互相杀价等等，共同建立个游戏规则、市场规则。这是很重要的。但是前提还是适应。
主持人：还有一种说法，现代企业的管理大致经历了三个阶段，就是经验阶段、科学管理经验和文化管理阶段，国际化属于第三个阶段，首先您赞同这种说法吗？您觉得我们的企业处于这三个阶段的哪个阶段？
张世贤：这种说法有其道理，其实不国际化也要经历这三个阶段。改革开放30年，我们的企业生生死死，促进了中国经济的大发展。这30年的功绩非常大，但是立功最大的还是这些企业、这些企业家。但是这些年来，你回头再看，从改革开放之初就发展起来的这些企业，到现在能保存30年，而且发展后劲还很大的，你发现还有多少？十分之一都不到。包括第一批改革起来的企业家，所谓弄潮儿，现在你算，屈指可数。是由于什么呢？一开始这个阶段，中国经济处于严重短缺的阶段，生产什么都能卖的出去，那个时候拼的是机灵，拼的是效率，拼的是果断，拼的是武断，生产什么都能卖，你还怕什么，你生产出来就行了。那个阶段更多的是经验管理也好、情感管理也好，其实那个时候就是草莽英雄阶段。他是一个个人英雄时代。大家振臂一呼，应者云集，谁就占领了市场，那时候就这么简单。但是不到十年的功夫就发现，有的开始过剩了。我记得1991年、1992年的时候，彩电过剩怎么办？钢铁过剩怎么办？铝过剩怎么办？就是十多年的功夫。怎么办呢？彩电过剩，生产大了，大彩电过剩，生产等离子的。等离子价格贵，生产液晶的。就靠创新了。这时候你发现，这时候管理就不简单的是经验管理了，就不是小聚山林式的管理了，就变成科学管理了。中国也就是在这个时候，90年代初开始发展MBA教育。为什么中国发展MBA教育？在这之前不需要发展MBA教育，在这个时候必须得学，MBA各个企业都需要了，而且企业主动把自己既忠诚于企业，又有可造就的人才，主动送到大学去做MBA的培训管理，这意味着它的人才战略升格了，意味着它要进入到科学管理阶段了。这时候国内开始出现什么呢？点子公司已经不行了，开始出现很专业的咨询公司了。为什么要出现很专业的咨询公司？就是管理已经不完全凭自己的经验、凭自己的主观判断了，一定要有一套科学的决策机制了，一定要找某一个专业领域里面，包括财务咨询、人力资源培训、市场营销策划等等，“策划”这个词也就是从90年代中期在中国开始掀起来了。这就是开始进入了一个科学管理阶段。
咱们都知道，从90年代开始，具体说就是1992年，一个88岁的老人到中国的南海边又划了一个圈，东风吹来满眼春，才真正走入市场经济这个轨道，开始建设社会主义市场经济。还有一个特点，这个时候各地也开始用开放促改革。开放意味着什么？引进来。昨天的引进来和今天的走出去实际上是一个道理。引进来，我们学习了很多东西，人家的国际化经验所带来的，其实最主要的还是科学管理。还没有到文化管理那个阶段。我们去适应人家的科学管理。但是对于跨国公司进来，这就涉及到文化管理了。什么文化管理？跨文化，就是说只要你走上国际化，他肯定有一个文化管理；如果不走上国际化，就是科学管理，甚至更多的大家把管理不归结为科学，归结为艺术。在管理科学上一直是有争论的。就是一种是科学的，就是划分，各个指标的细化，另一种就是人文的。实际上管理是科学和人文的有机结合。更大的体现的是一种艺术。这个文化管理在艺术当中，实际上是文化的背景、文化的底蕴塑造企业的文化，植根于民族文化，塑造企业文化，打造国际文化。是这样的一种文化脉络。这种文化脉络，国外的公司进来，他不可能不走这一条。国际化一个很大的成份就是本土化。本土化意味着什么？比如麦当劳，麦当劳到中国开店，麦当劳是工作的一种快餐，到中国变成什么了？变成儿童食品了。所以吃成小胖墩的那种人。变成儿童食品，它意味着什么？就是它要本土化，它是文化变了。一本土化之后，国外没有生肖，但是到中国以后有十二生肖，你属猴的，今天是你生日，你来吃麦当劳了，送你一个猴纪念品，还弄个麦当劳的标志。春节来了，他那窗上也挂的又是“春”，又是“喜”，又是“福”，他搞这套东西。“麦香鸡”变成“麦辣鸡”，他在适应你的口味，这种所谓文化管理是说跨文化，国际化跨文化的本土化。我们把它归结为文化管理。但是文化管理更大程度上是适应你这个区域市场的文化。区域市场的文化无非是你的消费文化。绿色在国外是畅行的，我们觉得红色是吉利的，各种包装色调设计上就要重新设计、重新调整，这是所谓跨文化的东西。这种管理艺术化，其实从经验管理、科学管理，更高境界应该是艺术的管理，这种管理的艺术化里是以文化为底蕴的。
我们中国现在处于一个什么阶段呢？我觉得还是从第一阶段到第二阶段的过渡阶段。这是和我们的工业化的步伐吻合的。什么时候能从科学管理到文化管理这样的过渡呢？这有两个特征：第一，我们国际化，随着国际化我们的文化管理自然就提到议事日程上来了，因为你既然搞国际化，里面最主要解决的就是文化问题。就是原来这一套管理基础权有了，凭经验、科学、情感也好，这些管理的基础都有了，最主要的就是你能不能适应跨文化，这时候才有文化管理。
第二，你从工业化初级阶段到现在的中级阶段，到将来的后期阶段的时候，后工业化意味着现代化，现代化意味着国际化、跨国化、跨文化化。跨国就是跨文化的问题。所以管理上我们这方面需要做好更充足的准备，否则我们根本适应不了那种东西，你拿你那一套过去发号施令没人听你的。最简单的，欧美国家，工会的力量非常强大。你要出去管理，你说你这种文化管理也好，科学管理也好，国内那一套到那是行不通的，必须和它的工会之间有一种默契、磨合，有一种和工会讨价还价的能力，否认你出去干吗？不好做的。所以，从经验管理到科学管理，到未来的文化管理，凡是走出去的，我觉得文化管理和走出去，因果应该是倒置的。因为走出去，你必须从事跨文化的管理。所以，这时候的文化管理就显得特别重要。你要是没有走出去，只是说在国内生产、经营，文化管理最多是你在营销方面或者说你在产品打入市场方面可以做一做。
咱们今天要谈中国企业走出去，不是产品走出去。产品走出去多长时间以来我们就做加工贸易，就微笑曲线中间这一部分，订单完了，给你生产完，这跟我们没有多大关系。走出去是贴上自己品牌的产品走出去，这里面就有了一个国际市场营销了。国际市场营销就要考虑国外消费者的消费文化、消费心理。这时候就涉及到文化管理的东西了。要是出去投资，不仅是产品走出去，还要投资走出去，绕开贸易壁垒，我直接到你那去投资设厂，你那原材料比运回来加工要便宜，你那劳动力比我这里更便宜，各种要素的组合比我这里更有效率的时候，我才走出去，否则的话，你走到欧洲、美国，那里的劳动力成本是我们这里十倍都不止，你走出去能挣钱吗？肯定挣不了。这就涉及到你往哪走，去干什么，这一定要搞清楚。搞清楚了、搞明白了你再走出去。准备好了，你再走出去。包括我们说的文化的准备、人才的准备、跨文化的准备。
今天时间短，许多办法谈更多的案例。现在来看我们处于这个阶段，可能在我们文化管理上准备，还是我说的你准备好了吗？
主持人：您觉得我们的企业如果要想做大做强，这可能也是每一个做企业人的目标。您觉得国际化是一个必经的道路吗？
张世贤：有的认为做大做强国际化是必由之路。我怎么觉得它是一个伪命题？比如中国的房地产，必须到国外盖房子才算做大做强吗？你这个产品的可贸易程度有多高，决定了你的国际化程度。
主持人：要分行业来看。
张世贤：殡仪馆、火葬场不可能做到国外去。当然这个行业也做不大，因为它本身是垄断的。就做大和做强来说，我觉得很多国外的市场进入中国的市场，尤其这次金融危机来了之后，大家觉得中国和印度是将来最大的市场。就是潜在市场的增长潜力是巨大的，空间是巨大的。人家是紧盯我们，这可能就是“围城”效应，人家想进来，我们想出去。大公司很可能都是全球化的公司，但是大和强向来是两码事。大，不一定强，但是强可能需要大做基础。需不需要国际化，能不能够国际化？这里也有很多成功的案例。比如家电，海尔这样的，要紧紧占领国际市场，当初长虹在国内卖得很火的时候，海尔已经往国际化发展了，因为这一类产品，国际化市场是很大的，走出去是对的，关键是看国际市场有多大，再决定自己的国际化路线。如果说国内市场足够大了，还占不完呢，你不可能把国内市场让给别人，你去千辛万苦、千难万险、千山万水的去开拓国际市场。当然你要说这方面有准备，其实我挺佩服浙江的一些民营企业，它不大，但是它国际化。所以，国际化和大没有必然联系。像威尼斯，卖皮具，就在那注册一个当地的品牌，你听着也是洋品牌，人家卖高端的，他卖低端的，卖的非常好，也是国际化。第二代就在那生了，也是国际化。你说他做多大？没做多大，照样国际化，也做得挺好。反倒有时候大了，大到什么程度呢？像中国石油等等这一类的。你出去收购的时候，人家说什么都弄好了，人家不批你的，为什么？他说你是国有企业。他就不批你，在这个问题上不也不好办吗？所以大和强和国际化并没有必然的联系。关键是看自己怎么走。中国现在的TCL、联想、华为走出去做的都不错的。一旦有国际化背景的时候，国际市场的研发、国际市场的研发和创新联系到一块是有好处的。这做大、做强、做国际是很有用处的。所以我这样说，可能我的观点还是弱，你这个国内市场竞争其实也体现国际竞争力，其实就是主场竞争，主场国际化，是一样的。
主持人：不同的阶段和不同的市场背景下，企业走出去所面临的困难也是不一样的。张教授您觉得早期的TCL、联想、华为这些企业都是先很多企业一步已经走出去的，您觉得他们那时候面临的困难和现在有什么不同？现在需要走出去的企业和当时他们所需要做的主要有什么不同呢？
张世贤：不同点可以找很多，一个是先走出去，一个是后走出去，时期不同了。他们大概90年代就开始做准备了，有的已经尝试着走出去了。多数是在21世纪初走出去的。而且不仅产品走出去，投资走出去，研发都走出去了。现在新走出去的这些企业，和那时候的时机不一样。那时候的国际市场，整个经济周期是处于上升阶段，所以市场是比较大的。他们当时为什么走出去呢？就觉得国际市场上有很多机会，就是说，张瑞敏吃休克鱼去了，眼看他不行了，就把他那一套并购过来，我就不用新建厂了，就可以生产了，这时走出去可能并购的价格会不高，但是低的同时，你别忘了，评估一个企业的价值，评估它的价值的时候，很大程度上是它未来的收益。
处于萧条阶段出去的时候，首先要了解市场，我们不应该在这儿讲，企业家都懂，为什么走出去？说到底是发现那有一个新的市场。创新就是创造一种新的生产函数，其中包括发现一个新的市场，发现一个新的原料供应地。就是说创造出来一种新的原材料，能够替代。像塑料替代木头、钢铁似的。能够替代，成本更低、性能更好等等这都是创新。现在的企业和过去的企业，我觉得可能最大的不同是环境的变化。环境一旦发生变化。包括融资环境都发生变化，市场环境发生变化了，经济周期进入下行轨道了，也发生变化了。面对着这样变化的局面，再走出去，可能应该比原来已经走出去的这些企业更加谨慎才对。否则，明明市场是一个下行轨道，消费需求明显处于下降，而生产成本在上升的时候，你根本没有认认真真去分析，做战略决策必须熟悉战略环境，战略环境包括方方面面，其中包括消费市场、原材料供应市场，这是上游和下游，你作为新进入者是一个挑战的姿态，原来的市场霸主，你和他的竞争态势，你的核心能力，他的核心能力，究竟是什么？这一类的都要进行认认真真的战略环境的分析，才能做出战略管理，才能做出正确的战略决策。所以现在的环境和原来的环境变化其实是蛮大的。在这种情况下，就要认认真真分析，其实走出去的也不见的都完全是成功的。前期也有面临很多困难的。比如联想并购IBM，被称作蛇吞象的项目，美国政府多长时间都不批的。其实就是一块PC的技术，但是现在过渡期总算过去了，而且很成功，而且品牌的过渡也很成功。这是很重要的。
主持人：最后一个问题，咱们从一些成功的国际化企业来看，国际化从来都不单单只是企业自身的事，可能需要政府的政策支持，您觉得我国的这些企业走出去，政府是不是也应该给一些政策支持呢？应该给一些什么样的政策呢？
张世贤：其实走出去这个事情，各国政府都是支持的。政策永远是倾斜的，没有倾斜就没有政策。关键是政府出台这个政策是倾向于你走出去的哪个方面，要利用这个东西走出去，政府会大力支持的。比如，你扩大中国这种品牌在国际市场的影响力，中国品牌现在是缺乏足够的市场影响力，也缺乏对于消费者的征服能力，也缺乏抗风险的能力，这方面政府应该给予信息引导，我觉得不完全是政策的问题。现在八国也好、20国也好，APEC也好，我们的国家领导人全都出席。出席出去唱的什么调？都是给自己的企业去争取最有利条件的。说白了，你得有利于我的产品的出口，有利于我的企业走向国际市场。这本身就是一种支持。
另外，信息引导。著作权保护。为什么说信息引导、著作权保护呢？我们到一些经济不太发达的地方去，包括我们去的员工的人身安全等有些问题，如果政府不出面，不给当地的受资国的地方政府协调好，这些人员的人身安全保护问题怎么办？信息安全上，我们目前更多的倾向于资源类的、原材料类的，开采项目的，铁矿石、能源等等，我们肯定会有很大的政策倾斜，因为中国很缺这一类的东西。
著作权保护这一块也很重要，截止到目前，国家还是最高利益主体，出去的企业又代表你的国家在那里行使，国外进来的企业也是，在它的门口高高飘扬的是他们国的国旗，我们出去的也是这样。所以国家应该给予配合。另外国与国的政府之间更多的是按照WTO的原则，给我的企业相应的国民待遇，对等原则。你给其他的同样待遇，我也应该是受惠的。我们现在可能更多的是扶持资源开采类的、原材料开采加工类的，以及劳务输出这方面，我们都有很多政策。应该多引导这方面。包括国内研发到国外生产，在高技术领域里面，这彰显国家的经济实力，国家确实应该在这方面多出台一些措施，多出台一些政策。因为说实在话，我们有时候出去考察也好，访问也好，看到国外中国的企业在那生产经营，他们其实也是很不容易的。我们虽然不是官员，但是作为学者出去的时候，他们也是觉得，好象娘家人来看似的。所以，政府确实应该在信息政策上多给予倾斜、多给予扶持、多给予引导。当然最近更多的关注于出口退税这一块。出口退税这一块也很正常。为什么？珠三角、长三角那么多搞加工贸易的，因为出口不能退税了，就是因为来料不能加工可能就倒闭了。但是，应该注意到，国家在引导，国家并不一定说一定会引导，都鼓动大家出去，出去对国家有什么好处啊？无非国民生产总值增加，但是国内生产总值减少。在国内生产，这里面有一个什么问题？它能增加就业、税收。你出去之后，国内就业减少，国内税收减少，这对国家来讲，当倒过来算总账的时候是一种损失。什么时候必须出去呢？要绕开一些关税壁垒，绕开一些东西，而且就地取材，对企业更有利，首先是企业决策，政府也会支持的。我相信随着国际化程度的更大加强，现在虽然是危机，整个APEC还觉得18个月，我正常估计是20个月，这个萧条期是大家认认真真准备的时期，这一段把国际市场的具体情况详细调查清楚，真要想走出去，就要认认真真实地考察国际市场到底是什么样子，你准备去投资的那个区域、那个地方，他们当地的资源、政策、人文，以及对于接受外资的政策、环境，到底和国内比能有多少有利可图的东西，把这些都做齐了，有一年两年的准备期，甚至觉得已经差不多了，早点出去，都是可以的。问题是一定要做准备，包括人才、战略、市场调研、文化的准备，准备好，一定赢。
主持人：国际化这个话题，我们也是谈了很多年了。今天到这里，再说起也是老话新谈了。可是我觉得，今天听完张教授这一席话，我们所有正在走出去或者准备走出去的中国企业、企业家们，你们应该需要认真思考中国企业走出去，你们准备好了吗？感谢张教授，今天的访谈由于时间关系就到这儿结束了。
