在如今竞争越来越激烈的市场环境中，在新的生产方式下，企业迫切要求统一使用其所拥有的各种资源，简化流程，优化组织实体，强调“人”是诸因素中最重要的因素，以人为中心，实现人与技术相互结合的路线，这就把人本管理摆在了首要位置。在这点上，王传福有着先见之明，并把人与各种资源的组合发挥得淋漓尽致。
“我有3万名中国的工程师，这和3万名美国的工程师，成本会是一样吗?这个世界就这么不公平。但他们的价值、创造力可以说几乎一样，甚至中国人比美国人还强一点，中国人不像美国人要享受生活，中国人是工作第一。因此，我觉得中国企业家很幸运，上帝照顾了我们，把这么优惠的东西放到我们这边来。但是，我们为什么搞不过他们?因为我们过去只懂管工人，不懂怎么把工程师组织起来。‘中国制造’今后的优势还很大，关键是利用好中国的高级人才和低级人才，让其淋漓尽致地发挥。”王传福如是说。
王传福所谓的万人工程师队伍，大都是刚毕业不久的年轻大学生。他不迷信海归专家，也不喜欢请“空降兵”，他更喜欢用自己培养的大学生：“中国的学生多聪明，他们缺的只是机会。”王传福的用人观不仅是说出来，而且是表现在实际的工作中。现在王传福直接领导的7个副总裁中，绝大部分是从学校一毕业就进入比亚迪的，比亚迪汽车销售总经理夏治冰就是其中的一个代表。
比亚迪汽车销售总经理夏治冰是1998年北京大学金融专业的毕业生。他还清楚地记得，那一年王传福亲自到北大来招聘，当时的比亚迪还只是一个名不见经传的小企业，而且企业人数不到2000人，可是王传福就是敢于第一个吃螃蟹，他是第一个敢进北大招聘的民营企业家。
在招聘面试过后，王传福请大家吃饭，夏治冰和他的很多同学还是第一次碰到这样招聘的企业，饭桌上王传福谈的全是想怎么把比亚迪做大做强，希望同学们能参与到这个事业中来。也许是被王传福的激情感染，很多同学都纷纷加盟比亚迪。
事实证明，同学们当年的决定是正确的，他们不仅选对了行业，也选对了老板。夏治冰进比亚迪后，发现锂电池事业部只有几十人，他的工号是第72号，今天光这个事业部就有2.6万人。那一年之后，应届毕业生开始以每年翻几番的数量进入比亚迪，到2006年，毕业生的招聘数量已达到4000人。
王传福尊重人才，重用人才，刚毕业的学生在比亚迪被委以重任。夏治冰进入比亚迪的第一个任务是为锂电池事业部寻找20万的贷款。刚刚走出校门，对社会知之甚少，比亚迪又是一个名不见经传的小民企，夏治冰在寻找贷款的过程中四处碰壁。
夏治冰没能完成公司交给他的第一个任务，觉得很受伤，但他并没有停下脚步，而是广泛地与一些金融机构、银行联系，功夫不负有心人，直到中国银行某个支行的行长听了夏治冰的介绍后，看好比亚迪的成长性，提供了200万的贷款，夏治冰赢得了自己在比亚迪的第一个自信。
在被调往比亚迪汽车销售公司之后，夏治冰继续沿用着王传福的用人理念，任用刚刚从大学毕业的学生组建自己的团队。他时刻为新来的毕业生搭建发展和奋斗的舞台，正如当年他所走过的路一样，这些新人的第一个任务通常是同一些资产规模达数千万的经销商谈合作、做生意。
王传福相信刚毕业的学生，并尽最大可能给他们施展才华的机会。
在比亚迪位于上海松江的汽车工程院，3000多名汽车工程师中，90%是2004年以来毕业的年轻大学生。如果是在国企，他们首先要拧一年的螺丝钉、清理一年车间才可能开始摸车。如果是在外企，可能还只是一个试车员。但在比亚迪，他们一上来接触的就是整车项目，什么核心技术都能接触，对比亚迪的F3、F6核心技术更是烂熟于心。
比亚迪每年在上海外高桥保税区花几千万元购买全球最新的车型，让这些年轻大学生们来拆，拆完之后要写总结、写报告，车子则报废。各种新车上市一台，买一台，其中不乏宝马、奔驰、保时捷这样的名车。一些年轻的研发人员不敢轻易拆卸新车，特别是名贵车型。王传福知道了，二话不说用钥匙把自己的进口奔驰划破，然后说：“现在你们可以去拆我的车了。”
对于成长快速、可做领导的年轻人，王传福认为激励他们的最有效方式是不断地为他们提供机会，为他们创造新的平台。
10年中，比亚迪的产品事业部从不足10个人迅速扩张到20多个人，这些事业部的总经理中最年轻的只有31岁，1999年大学毕业后进入比亚迪。
王传福在2002年底筹备众多事业部时这样许诺：“任何一个事业部如果能做到营业额30亿元、净利润5亿元的话，就可以从比亚迪股份中拆分出去，单独上市，团队成员将得到巨大的股权激励。”
人本管理不仅表现为重视员工和调动员工的积极性，还表现在发展员工、为员工谋利益等深层次的要求上。实现信息化过程中的人本管理，要求全方位、深入地贯彻这些以人为本的思想和要求。
如果问王传福：什么事是他创业13年来觉得最难的?他的回答就是如何发挥人的主动性。
“在比亚迪，人是每一个关键节点、每一种战略打法的最终执行者。对工人，高压、高薪的结合可以对效率起到立竿见影的作用，但对于知识结构高、价值观和自尊心都很强的工程师这一套是不管用的。只有通过建立文化认同感，让他们追随你的理念。”王传福说。
在比亚迪的工程师中，有相当一部分是硕士、博士、博士后。尤其在上世纪90年代中后期，博士很有点被神化的感觉，似乎博士一进企业就会成为解决所有技术问题的高手。但他们的强项往往是扎实的理论功底，弱项则是缺乏实际的操作经验。
因为被推得很高，却又在短期内做不出成绩，这些人并未发挥出自身的价值，结果只好选择了离开。王传福也曾在这样的问题上有过失误，后来他总结出一套办法，博士们一进门就先把他们拉下“神坛”，事先就声明博士们某些方面还要向工人请教，在一些方面甚至要从头学起。这样，技术队伍的氛围就融洽了许多。
王传福认为：“企业家对于技术人员要有耐心，不能我今天投入以后，6个月就要收到利润，这是做不到的，技术还要通过一个产品来表现，你要给他一定的时间和耐心，同时要理解技术人员的工作。因为技术人员有很多缺点，不会拍马屁，经常给你挑毛病，不会受压，你给他高压，他说我在哪儿找不到饭碗，为什么一定要在你这儿做?技术人员跟一般的工人不一样，工人你给他高收入，天天给你干。技术人员要是认同你这个人和公司的理念，钱再少也跟你干。”
王传福是这样计算人工成本的。“比如说，我做F3或者F6，我如果把这款车的设计给欧洲做的话，就像我们一些同行现在做的一部车至少2000万欧元。2000万欧元，相当于2亿元人民币，你想想2亿元人民币可以养多少人?我们的车却交给自己的工程师做这些图纸，画这些图。”
王传福孜孜以求的，正是把“中国制造”的优势发挥到淋漓尽致，也把中国的人力资源组合得天衣无缝，这意味着不仅要管好普通的工人，还要用好工程师。在比亚迪的深圳总部，崭新的工人宿舍、幼儿园，标准的足球场，员工公寓、超市、中学无所不有。多年来，所有管理层和员工一起在大食堂排队、吃五块钱一份的大锅饭，已经是不成文的规定。
王传福承认，比亚迪的管理模式更接近丰田这样的日本企业。“我们公司推崇的是造物先造人这么一个概念。全球品质体系有两类，一类是欧美的品质体系，从上到下，ISO9001等等。日本是另外一个品质体系，日本不强调大的体系流程，他强调人的管理，你所有的体系都要靠人这个节点来执行。”
“人本管理”是与以“物”为中心的管理相对应的概念，它要求理解人、尊重人，充分发挥人的主动性和积极性。人本管理分为情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理5个层次，即：运用行为科学，重塑人际关系;增加人力资本，提高劳动力质量;改善劳动管理，充分利用劳动力资源;推行民主管理，提高劳动者的参与意识;建设企业文化，培育企业精神等等。
对“人本管理”思想的运用和实践，王传福发挥得淋漓尽致，轻车熟路。
一个领导者要让你的下属追随你，形成一个凝聚人心、催人奋进、具有强大吸引力的领导核心，仅仅依靠体制和职务赋予的权力是远远不够的，还应该建立在由领导者宽广的胸怀、完美的领导艺术、高尚的人格魅力等方面构成的领导权威之上，王传福正是用他博大的胸怀和非凡的智慧凝聚着比亚迪十几万的员工，创造着一个又一个奇迹。
俗话说“有什么样的领导者就有什么样的团队”，领导者是团队的灵魂，一个团队的最显著的特征往往是其领导者的性格的折射。王传福正是一直在以个人的魅力影响着他的团队，带领着自己的团队不断壮大，不断地走向胜利和辉煌。
