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他是一位用市场机制激活国有企业的船长，七年来、带领下西洋的中国船队破浪乘风；他是一位不怕摔跤、不恋襁褓的实干家，生产有方、融资有道，令国家财富增值、物流畅通。他出身农家，航运业生涯长达37年。从学校毕业后直接来到中远公司工作，开始在远洋船上做无线电报务员，8年之后，当上了远洋运输船的船长。1998年，魏家福出任中远集团总公司总裁。中远是全球第四大远洋船运公司，资产逾150亿美元。标有“COSCO”醒目标志的船舶和集装箱在世界160多个国家和地区的1300多个港口穿梭往来。 “中远能如此跳跃式发展，最为重要的一点是战略定位准确。” 船长出身的魏家福对企业战略高度重视。 中远的战略归结为“两个转变”： 第一个转变是由全球承运人向全球物流经营人转变； 第二个转变是由跨国经营向跨国公司转变。 9年来，“船长”魏家福朝着“航标”坚定不移地前行。 一路上，人们的喝彩声不断。 1982年12月6日深夜，在去往新加坡航线的一条货船上，两把冰冷的匕首抵住船长魏家福的脖子。 事情来得如此突然，以至于25年后，作为中国远洋运输总公司总裁的魏家福向本报记者回忆这件事时，仍感觉一切好像是在放电影。 “钱在哪？”其中一个蒙面海盗操着英语逼问，另外6个人则抓住他的肩膀用绳子把他绑住，然后就到处翻，从床头找出一大串钥匙。 几个海盗立刻把保险柜打开了，把文件扔一边，拿走了港币、美元，还有一个40多元钱的小盒子。 “如果报警就杀了你。”一看没多少“油水”，海盗们用匕首拍了拍魏家福的脸，转到其他房间搜钱。 “如果报警他们可能会杀了我，如果不报警，船上所有的船员和一船货物都完了。”没有丝毫犹豫，魏家福按下了按钮，整条船的船员被报警声唤醒，海盗跑了，终于平安无事。 事后，魏家福把这件事上报了北京总部。“公司回电对我表示亲切慰问，我当时感觉到了祖国的温暖。”魏家福真切地告诉记者，船员们也真心挽留这样一位勇敢的船长。 “船员们都说船长你一定要把任期干完。” “体会到船员的深深情意，本来我不让大家喝酒，那天我买了威士忌，感谢所有的船员在困难时全力相助。” 魏家福对当时的情景仍记忆犹新。 “有人问我当时被绑时想到的是什么？说实话，我的第一反应根本没有想到我老妈，没有想到我老婆，也没有想到我孩子。我第一想到的是我是船长，今天碰到的是海盗，今天如果船完了，我的32名船员也就完蛋了。” “事后我就想了，一个人的职业道德如何体现？职业道德是融化在血液当中的。”魏家福告诉记者，在历经生死关后，他对生命、生活、工作、责任一下子大彻大悟。 “活着就要奉献，做船长就要‘船在人在’！像《泰坦尼克号》一样，船长要与自己的船共存亡。” 在记者与魏家福长达两个多小时的访谈中，我们感受到的是一位真诚坦率、有责任感、富激情的“老船长”形象。 从农民的儿子成长为中国“最大的船长” 1950年的冬天，魏家福出生在江苏省的一个普通农民家庭。初中毕业后，由于家中清贫，他进入一所中专学校学习无线电通讯技术。毕业后，魏家福直接到中远公司工作，开始在远洋船上作无线电报务员，8年之后，当上了远洋运输船的船长，这一干又是5年。从1983年开始，魏家福逐步走上中远公司的领导岗位。1998年，魏家福正式出任中远集团总公司总裁。 1998年11月6日，魏家福坐到中远集团“船长”位置上时，正在东南亚金融危机之后，世界经济处于低谷，外贸运输也在低谷，当时运力供大于求，运费非常低，加之公司盲目扩张，收入不够抵上成本支出，处在资金链条随时可能断掉的危机状态。 魏家福临危受命，带领他的团队，在“惊涛骇浪”中“勇敢前行”。如今，中远已成为世界第二大航运公司，旗下拥有七家上市公司，成为拥有600余艘现代化商船、3500余万载重吨、年货运量超过3亿吨，年利润突破200亿元的综合型跨国企业集团，魏家福也真正成为中国“最大的船长”。 “您这样的人才有航运巨头来挖过你吗？”记者打趣地问。 “当然有。”魏家福回答。 实际上，魏家福早已成为众多航运大公司的“猎头”对象，他在新加坡工作时，当地航运大公司就曾数次请他任高管，都被他婉拒了。 “如果没有共产党、毛主席，就不会有新中国，也没有现在的魏家福，作为一普通农民家的儿子，根本不可能有机会掌管中远这样大的企业。”魏家福指着办公室正对门的一尊半人高的毛主席塑像和墙上挂着的毛主席像说，“做人就要‘受人之恩莫忘，施人之恩莫记’。我1967年加入中远，从海员做起，是中远的水把我哺育起来的，当然要把毕生的精力贡献给中远。” 大海航行靠舵手，企业发展靠战略 “中远发展能如此跳跃，最为重要的一点是战略定位准确。”魏家福告诉记者。 “做企业如果人云亦云肯定不行。我上任时中远的战略就是六个字：‘下海、登陆、上天’，下海就是航运，登陆就是地产，上天搞空运。我觉得这种多元化战略不行，会威胁我的主业。”船长出身的魏家福知道，大海航行靠舵手，企业发展靠战略。 于是上任刚一个月，魏家福就请国务院发展研究中心的专家为中远参谋发展战略。 “专家的研究报告是厚厚的几百页，最后归结为‘两个转变’。”魏家福介绍。 第一个转变是由全球承运人，向以航运为依托的全球物流经营人转变。 “我对此非常信服。因为美国的研究显示，在全球的物流链条中，中间的航运投入要占60％，而平均收益只有6％；而做两头的仓储、物流，投入只有6％，但回报却有20％。”魏家福眼前豁然开朗，“中远的主业当然不能放弃，但要投资高附加值物流领域！”由此，2000年中远把核心主业确定为：航运、物流。 “战略定下来以后，9年来我严格按照战略实施。现在我们连续5年成为中国百强物流之首；中远的码头成为世界第五大码头群，而码头没有周期；再有，投资集装箱制造，我们也是世界规模最大的一个。” 第二个转变是由跨国经营向跨国公司转变。 “中远一直是跨国经营，但不属于跨国公司。成为跨国公司至少有三个条件：第一，资产至少有50％来自于海外；第二，收入营业额至少有50％来自于海外；第三，人员至少有50％在海外。这三条中，前两条我们都实现了，第三条不符合我们的比较优势。” “中远雇有4000名外籍员工。因为我不赞成把中国人派到外国去做生意。好多企业说产品卖到美国了，可你在美国什么地方卖？如果你是在‘秀水街’卖，永远成不了气候。所以我同意海尔所说的‘走出去’，一定要进入主流市场。进入主流市场附加值就高，而要进入主流市场，就要靠当地人，以夷制夷。”魏家福告诉记者，战略要坚持不懈地执行，而一些具体因素要具体分析，不能太教条。 两个电话一顿饭募集4亿美元 在苍茫的大海上，没有什么比诚信责任更重要。魏家福身体中流淌着“船长责任”的血液，恰恰给人一种巨大的信任感。了解魏家福的人都知道，他的性格爽快，为人厚道，负有责任心，在海内外是出了名的。 这些品质也为他的许多工作铺平了道路。 2005年，中国远洋准备在香港上市。魏家福给香港首富李嘉诚打了个电话。李嘉诚当即表示，买1.5亿美元中远的股票。随后，魏家福又请香港房地产巨头李兆基吃饭，李兆基也当即表示，买1亿美元的股票。席间，他又给淡马锡CEO何晶打电话，何晶也回复，除了公司要买中远1.5亿美元股票，个人私下里也要买些。 提起这件事，魏家福轻描淡写。在外人看来，可能认为他很有“面子”，而在魏家福看来这是朋友们对他的一种认可，更深层次上是大家对魏家福个人的一种信任和信心。 “做生意不能坑别人，坑人一次，人家再也不会理你了。”魏家福很自豪地说，中远的发展给股东带来了丰厚回报，造就了成千上万的富翁，“当时买我们股票无论是机构还是个人，现在都得到了数倍回报。”
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