总的来说,只要把握好三点选人要素,并将其有效结合,适合的人必然手到擒来。
这三点选人要素,即:①对工作任务的了解;②对员工能力的了解;③对授权目的的了解。
除此之外,一般的管理者在择人时,都存在着一种错误的观点,他们常常认为,最优秀的是最合适的。这种错误的认识,常会阻碍“择人”思维的延伸,直接影响用人质量。
有这样一句俗话说:“最好的并不是最合适的。”管理者授权一项任务时,常本能地想到手下干将,知道他是完成任务的最优秀的人选。却不知,最优秀的不一定是最恰当的人选。
首先,挑选最优秀的员工,会使管理者注重短期绩效,而不能通过授权来培养员工。而且,如果只授权给优秀的员工,在授权的最初,他也许会受到激励。但久而久之,他很可能就会觉得,他工作成功的奖赏只是更多的工作负担。特别是当他付出远多于他人,而报酬却没有得到相应的体现时。最后,只授权给最优秀的人,对于其他的员工来说,也是一种极大的不公平。他们会把这行为看作明显的偏袒,感觉自己被忽略了,进而产生愤懑、抵制的情绪。
授权并不意味着放手不管
从表面上看,授权好像就意味着放弃控制。因为授权会让管理者对工作和局面的控制发生质的变化——退后了。但实则不然。
美国一管理学家说道:控制是授权管理的“维生素”。授权管理的本质就是控制。
如果想成为一名优秀的管理者,希望自己的公司不断成长,生命持久,参透“一手软,一手硬,一手放权,一手控制”的授权之道,是迟早要做的工作。只有参透这一授权之道,才能完成授权实施者与工作控制者的角色转换,只有完成这一角色转换,授权才能真正走上合理、有效的运行轨道。
51岁的高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年,他接任CEO时,就采取充分授权,他认为应该完全放手,让高级主管充分发挥能力。
然而自2000年以来,摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。摩托罗拉原是通讯器材界的龙头,市场占有率却只剩下13%,诺基亚则占35%;股票市值一年内缩水72%;2001年第一季度,摩托罗拉更创下15年来第一次亏损记录。
产生这个结果的最大原因,就是高尔文过于放权,拖延决策,不能及时纠正下属出现的问题。有一次,行销主管福洛斯特向高尔文建议,把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉。但高尔文对麦肯广告的负责人非常信任,所以迟疑了很久,表示应该再给对方一次机会。结果拖了一年后,麦肯持续表现不佳,高尔文才最后同意撤换。
充分授权本是好事,但授权后不管不问,在发现错误后还拖延纠正、优柔寡断,对企业是有非常大的杀伤力的。在摩托罗拉失败的卫星通讯铱星计划上,这一点得到了充分的证实。卫星计划平均每年亏损2亿美元,但高尔文却迟迟没有叫停,给摩托罗拉带来了重大损失。