纳德利削减成本的严厉措施也令股东大感疑虑。尽管他在任期间家得宝的盈利增长、资本收益率表现都还不错，但投资者们开始担心这些结果是否可持续。
据分析师说，有一种看法认为他太注重短期结果。例如，纳德利一手打造了家得宝供应部，意在把家得宝的消费者延伸到DIY人群之外，进入专业建筑和维护行业。但是，股东们怀疑这样进入一个盈利增长较慢、资本收益率较低、财务状况不佳的行业是否明智。
“纳德利想在家得宝融入通用电气的纪律，这没关系，”GottaGettaCoach!公司总裁泽维贝尔（BarryZweibel）说，“这也完全是他的份内之事。但是他不能激励这里的员工，不能让公司的投资者支持他的变革计划，这就导致了他在家得宝领导地位的终结。”
泽维贝尔认为，一个领导者要获得成功，必须帮助员工认同和支持公司的愿景。“看起来，纳德利不能鼓励员工跟随自己，也许他对此根本不感兴趣，”泽维贝尔解释说，“相反，他用命令式管理，丢弃了家得宝获得成功的秘密法宝。”
用长远的眼光看问题
微软的CEO鲍尔默（SteveBallmer）自公司只有30名员工的时候起，就开始在这里工作了。现在，这家软件巨人拥有8万多名员工，还有一个相当于迪士尼乐园那么大的公司园区。
鲍尔默的战略之一是关注长期目标：以一个市场为目标，不断研究一个解决方案，直到其具有竞争力。以2001年引进市场的Xbox360为例。在此之前，谁曾想过微软会进军游戏控制台行业？虽然Xbox目前仍然面临来自索尼的Wii和Playstation的激烈竞争，但它与美国家庭的数百万台电视机相连，这就是Xbox的独特优势。
微软在视频游戏市场的成功关键在于它在软件行业的成功。系统经过精心设计，目的是让软件开发者可以很容易利用硬件，设计出完全利用Xbox的能力的游戏。在另一方面，索尼则经常因依赖专有系统和复杂的编程要求而受到批评。在这一点上，微软胜过了索尼。
BestPracticeInstituteCEO卡特（LouisCarter）认为，理解市场需求，而不论是什么市场，就是鲍尔默的领导优势。“鲍尔默让自己被大量的信息所环绕，”卡特说，“他愿意站起来，聆听反馈。他密切关注听众的需要——市场需求、竞争者、客户和员工，并随时准备改变立场。”
鲍尔默的另一个处世哲学是有耐心。微软也许不是每一次都能成为市场先入者，但它总是努力成为市场的统治者。泽维贝尔指出，一家销售额达440亿美元的公司，是有条件享受耐心的。
“大多数人并没有这种耐心的观念，”他说,“如果能多一点坚持，我们将会受益良多，因为毕竟只有很少的人有机会朝同一个目标上奋斗好几次。”泽维贝尔建议。虽然鲍尔默有能力长期坚持，许多领导者更应该关注“帮助好事尽快来到”。
然而，鲍尔默毫无争议的成功之处在于激励和鼓舞了所有的微软员工。2007年，公司上了《财富》杂志100家最佳雇主名单。泽维贝尔解释说，这是一个能带入任何行业的领导力特征。“当一个人作为个人而不是组织结构图上的‘职位’得到认可和鼓励时，当他从事的是一个深深吸引着自己的伟大事业时，他往往会更全心投入。”
