为“双喜”生产配件，一年1至2个亿的销售额，苏增福依然可以做到衣食无忧；开创新品牌“苏泊尔”，意味着将与龙头老大“双喜”直接对抗。
在机遇与挑战面前，苏增福毅然选择了走自己的路，开创“苏泊尔”。而这注定是一条风雨飘摇的路。
不能永远只做“配角”
苏增福是浙江玉环人。就像许多农村青年一样，19岁那年，他参军当了兵。当兵8年后，回到农村，他起初在陈屿一家农机厂当供销员，而后被推选为厂长，开始涉足压力锅行业；他的企业也成了玉环压力锅配件厂，不久升格为玉环压力锅厂。
上个世纪80年代，玉环压力锅厂为行业老大沈阳双喜压力锅厂做配件。当时，压力锅生产属于二轻管属的产业，加之当时实行的是计划经济和商品经济的“双轨制”，双喜又是全国的知名国有大型企业，能为“双喜”做贴牌，对于一个小企业来说，已是很不容易了。
到1992年前，苏增福领导的企业已成为“双喜”的最大的配件生产商和贴牌生产商，一年有近在2亿元的销售额。而且，作为配件厂，苏增福一手做配件，一手做贴牌，前不用担心市场，后不用担心技术，这已是很多人所羡慕的。
当1992年市场经济大潮涌来时，苏增福对企业的未来有了新的思考。他看到了市场新的机遇，不愿自己的企业永远只做配角。军人出身的苏增福敢想敢干。于是，玉环压力锅厂不仅只生产双喜的产品，而且，不动声色地生产自有品牌“苏泊尔”。
然而，不到两个月时间，苏泊尔生产自有品牌“苏泊尔”的秘密很快就被大东家双喜知道了。于是，双喜的高层悉数到了台州的玉环，与苏泊尔开始了谈判工作——条件很简单，也很优惠，只要放弃做自有品牌“苏泊尔”，一切的合作条件全部可以重新谈判和签订。
苏增福咬咬牙拒绝了双喜的条件，苏增幅认为，苏泊尔必须走出一条自己的路子，才会有未来。否则，就永远只是小配角，虽然现在活得很好！
与此同时，财大气粗的双喜，也做出了一个极有杀伤力的决策：停止与苏泊尔的任何合作，撤出所有技术和生产人员，并全力封杀苏泊尔！
这对苏泊尔来说无疑是致命一击，苏泊尔犹如断了线的风筝，何去何从，一时难以决断。孤立无援的苏增福于是带着家人和工人，背着“苏泊尔”的压力锅，开始了新的创业路。
品牌突出重围
被双喜封杀后的苏泊尔，当年营业额一下子从近2个亿跌到只有孤军奋战期的几百万。为何自己制造的产品与双喜的一模一样，但是消费者只认双喜而不敢买苏泊尔？痛定思痛，苏增福痛下决心：一定要打出自己的牌子，并且一定要超越双喜。苏泊尔人坚信，曾经拒绝销售他们产品的这些人，有朝一日，只要他们还在，他们相信这些人会到玉环去请求苏泊尔给他们合作机会的。1994年，苏泊尔开始了打造“苏泊尔”的品牌突围之路。
苏增福认识到，双喜最强大的渠道优势就是分布在全国各地的强大的百货渠道系统及分布在主要流通性城市的大量的批发商群体，这两者的结合成就了双喜的渠道同盟军，也成为双喜纵横驰骋市场多年的王牌军，亦是双喜用来行业洗牌和封杀对手的杀手锏。
虽然双喜在百货商店渠道和批发商渠道中拥有至高无上的品牌影响和产品话语权，但是这种强大的优势背后，却也正体现着双喜的某种劣势，那就是渠道的僵化性和反应的迟缓性。与此同时，随着改革开放的不断深入和发展，商业业态发展的多元化和多样化，使得全国各地的个体商业业态如雨后春笋般地茁壮成长，渐渐地形成了一股强大的力量和业态。但是由于个体和私营经济的社会地位、经济地位和法律地位的非正统性，导致很多行业对这种业态持一种消极且怠慢的眼光和态度。
看准这个机会，苏增幅开始与新兴的家电、五金和炊具的个体经销商们合作，与他们共同生存发展。从1995年开始，与弱势中的经销商结成同盟的反渠道战略，很快使苏泊尔开始在行业斩露头角。
永远跑在市场前面
真正让消费者开始认同苏泊尔，是苏增福先人一步，巧妙利用了国家标准东风。
1995年，因为国内压力锅经常发生爆炸事件，国家不得不制定并颁布新的压力锅新标准。而就在国家这一新的强制性标准出台前，“苏泊尔”早就已经按照强制性新标准执行了。
当国家有关部门举起利剑向没有执行新标准的生产压力锅企业砍去时，苏泊尔作为第一个执行新标准引领潮流的品牌，开始独享丰厚的利润空间和市场份额。1996年，苏泊尔压力锅销售了400万只，而当时全国市场的总量也不过1000多万只，占去了市场的40％。到了1997年，凭借着良好的品牌口碑和不断成熟的渠道力量，苏泊尔更是取得了良好的市场业绩。
但是，保持警醒的苏泊尔意识到，随着社会消费的多元化和个性化，厨房和炊具产品必将成为彰显个人品味和生活潮流的主要阵地之一。于是，在1998年，苏泊尔推出“做什么菜，用什么锅”的品牌主张。
在双喜等企业还在为着死守着压力锅如何做强、做大的时候，苏泊尔开始了以压力锅为主导下的相关多产品延伸和开发策略：从压力锅到炒锅、从煎锅到汤锅、从蒸锅到奶锅、从炖锅到饭煲。苏泊尔的多产品延伸获得空前的成功。
苏泊尔的目标——就是要让中国的每个家庭“做什么菜用什么锅”！
于是，在这种战略指导和导向下，以产品延伸型的多产品组合策略的推行，一方面满足了消费者的多种炊具需求，另一方面，也满足了渠道商的多种资源共用需求。最后的结果是，消费者的目标实现了，“做什么菜用什么锅”；渠道商的目标实现了，“要什么锅，就卖什么锅”；而苏泊尔的目标：“每个终端每天多卖一口锅”也就实现了！
