第三家企业大致和第二家情形相同。K是策划总监，名义是产品开发、销售、生产管理于一身，是除财务、采购不进行干预参与的高职。表面上K有着无尚权力，然而实际上K哪怕是缺个文具什么的，只要采购不进行采购，K是无法得到使用。原有客户名单。K想要了解客户状况要一份现存客户名单，C老板以各种理由进行推托，C公司仅得一名业务员，新客户拓展缓慢。而旧有的产品发至潜在代理商那里，基本上无法接受。而新设计打版产品的，要么是因为资金欠缺，或拍板生产没有得到采购点头下单，或工程师没有打板的决定权，所以一直后延着。C老板表面上说是由K说了算，然而当K在制作生产方配合上，有一点失误，造成个别文字差错，C老板则要求K先生作价赔偿。C老板因为另有生意打理，几乎是成月不在公司露面，K基是无人商量和议论。开发什么产品，如何组织建立渠道，往往是由其采购代理人遥控指挥。而采购人员自称能力有限，只是负责客户款项进出，原材料的定购，支付。在生产、采购、研发、销售、财务上谈不上配合协助，大家都是凭良心工作。整体运作是客户下了订单，则由生产去检查物料是否有存货、无存货则再订原材生产，运作原始而无序。K所遭受的比A、B老板企业更甚。左思右想，K只能再次无奈地提出了辞职。
K也许算不上很具才能的策划总监、营销总监。K最大的欠缺是无法识别A、B、C老板和企业在意识，、管理、营运无法具备可让其成功的可能性，在系统、意识、资金欠缺的情况下，理想地认为老板言语上的信心，没有深切地认识到中小企业和老板都以销售为重心。过于理想化认为系统性的管理、严密的管理运作和打造品牌力的营运管理方式。也许因为这些，才杜致K三番两次的黯然辞职。
经营之神松下幸之助曾经说过类似如下的话：当企业是数十人时，我是站在前边冲锋陷阵；当企业有数百人时，我则站在队中鼓劲；当企业有数千人时，我则站在企业背后为冲锋者鼓掌。
有人说：小企业的成功靠的老板能力，中型企业成功依赖的是制度，大型企业成功靠的是文化。
本人之所以将K先生在三个企业遭遇三个不同老板进行展开，是想通过化妆品企业普遍性生态揭示：国内化妆品企业普遍性存在竞争力缺乏，是在于老板们唯销售为目的，对产品研究、品质管理控制、策划组织等系统性忽视，缺乏系统思维和管理能力，在意识上和管理行为上都无法清晰地认识：怎样管理好一个策划总监、营销总监。不是过于限制K的职能和专业度，就是放任K先生自流，认为是让其发挥能力和信任度。在另一方面又根底下用一只无形的手按照自己思维进行控制。K先生职场上的失败，亦是A、B、C老板们的失败。老板的能力和管理观念和行为决定了一个企业成贩，并非策划总监、营销总监即可。A企业勇尚可，完全是A老板能力的反映。而B、C企业之所以近十年依然在生存的边缘徘徊，与B、C老板的能力、意识和管理有着莫大关系。A企业要走上一个新的台阶，就应该是如松下幸之助所说，要站在队伍中间，为他们鼓劲，放下自己的聪明。
将化妆品企业老板群体还原、切片，就是告诉老板或准老板们：要提高自己的能力，按企业不同阶段去调整企业管理，调整自己位置，才能让企业做得更好。
