当时我对自己的决策是否正确也迟疑过。我这家初出茅庐的中国市场调研集团(ChinaMarketResearchGroup，公司名)又凭什么来击败大型咨询企业呢？而且我和妻子打算很快迎来小宝宝，能不能负担起家庭的开销让我有些忧虑。毕竟我之前创办过一家公司，在三年里只赚了区区七千美元，逼得自己只能住每月房租两百美元的公寓。
在下定决心的当夜，我给两位导师写去电子邮件，一位是比尔·科比(BillKirby)，时任哈佛大学文理学院的院长，另一位是格雷格·斯通(GreggStone)，凯斯特雷尔风险管理公司(KestrelVentureManagement)的董事合伙人，我把自己的计划告诉了那二位。点击发送键的当口，妻子看着我说：“向这二位宣布后，你就开弓没有回头箭了。”
她说的没错。我无法承受失败，在他们面前丢脸。发送了两封邮件后，我打定主意自己就算拼命也得把公司搞成了。
五年后的今天，虽不敢说已然功成，不过中国市场调研集团的确是年年都在盈利。我们常常从贝恩和麦肯锡手里抢走生意，为全球众多企业的董事会开发中国市场出谋划策。尤其重要的是，围绕中国业务，我已经组建了自认为最好的战略咨询团队。
我是怎么做到这一切的呢？本文就要提出三个致命的错误，很多创业者常栽在上面。我幸而未犯，方能熬过创业最初五年的困难期，有超过一半的初创公司往往在此期间夭折。
第一个紧要错误是，有太多的创业者们过于关注研发产品，却丝毫没想过打出品牌。当然公司要有出色的产品或服务，这点毋庸置疑，然而不要忘了公司还需要营造自有品牌。品牌能赋予你定价权，生成更多的领先优势。
就拿我来说，为了与大型管理咨询公司竞争，我意识到中国调研集团需要被外界视为业界的思想领跑者，客户要涵盖不同行业不同地区。我就从在诸如《福布斯》这样的出版物上开辟专栏做起，并经常在CNBC和彭博电视台露面来积累人气。
