无独有偶，我们又遇到了浙江一个“苦命”的老板张总，他的苦恼来自于营销部门的组织和流程变革。
【案例】张总是MG公司的总经理，其50多人的营销部门肩负着公司近10亿元的销售额。MG公司的主要业务是为国际大型公司提供电动工具的贴牌生产服务，效益良好，前段时间张总发现其公司的业务关系完全掌握在国际贸易部门的销售经理手里。为什么这么说呢？因为和客户的联系从头到尾都是销售经理一人负责，其助理只是负责些内部生产跟踪的工作，而企业对客户的动态一无所知，这其中的风险可想而知。于是，张总就想法对国际贸易部的业务流程和组织结构进行调整，以使客户的信息流经过多个岗位并达到控制的目的。根据设想，张总亲自编制了国际贸易部的组织结构调整方案和业务流程的操作方案，并交予国际贸易部经理开始实施。
这时候张总的烦恼就来了，因为他所设计的组织结构调整方案和流程方案宣布之后，国际贸易部的工作人员只是称为和所在的科室变动了，但实际工作却没有动。销售经理还是和以前一样，助理也是和以前一样地以小组的形式开展工作，而不是按照张总的设计分步骤地开展工作。半年内，张总前前后后地又进行了三次的调整，可结果却都是一样没有带来实质改变，销售人员对这样的调整也习以为常了。
MG公司和XK公司不同的是总经理倾注了很大的心血，但为什么变革也没有取得预期的效果呢？不错，MG公司的张总是对变革投入了心血和关注，但他所关心的只是其变革内容和方案本身，对实际的实施和运作却忽略了。在和我们公司合作后，我们重新为MG公司设计了更加适合的组织结构和业务流程，从而保证MG公司的所有销售信息的公开，但我们更注重的是新方案的实施方案。
首先，我们对结果进行了定义，新方案实施的结果就是各个岗位工作人员严格按照本岗位工作规范开展工作，遵守新的业务流程。在次基础上，我们制定了配套的简易考核体系，对违规者加以重罚。
其次，我们与销售人员进行了积极的沟通，向他们阐释新方案的优势和给他们带来的自身利益，争取到他们的支持。
最后，也是最重要的一点，我们为变革方案的实施指定了总负责人和过程控制的方法。张总，作为企业老板，责无旁贷地成为了此次变革的第一责任人，并在方案实施大会上予以宣布，其直接对方案实施的成败负责。看似简单的一个动作，其实质意义重大，因为之前张总只是发起者，并没有把自己作为责任人，而是把落实的责任放到了国际贸易部经理身上。这样，张总就不会像以前一样把方案交给国际贸易部经理就算完事了，其必须对实施进度和结果负责。
对实施过程的监控和纠正将决定着变革的成败，实施过程其实就是方案的跟进工作，作为第一责任人的张总必须对方案进行分解和落实，通过对销售人员日常工作的监控进行纠偏。另外我们建议张总每周召开会议，及时了解变革中的问题并及时采取措施进行解决。经过2个月的紧张运作，国际贸易部的销售人员逐渐习惯了新的结构和流程，达到了预期目的，工作效率得到了很大的提升，员工也不再有抱怨。
企业任何部门的变革都不只是一个部门的事情，而要上升到公司层面去操作，而企业老板则应该作为第一责任人去负责，深入变革的实施过程，对异常情况及时采取解决措施，不能让变革流于形式和做表面文章，否则将造成公司资源的浪费。
