那天，一家常年顾问企业的老板告诉我说，他最近招了几个总监过来，让我有空时帮忙去看看。在见过这几个总监之后，我就问了人事经理几个问题，一是这些人都上任没？有没有正式公布人事令？二是这些新招来的生产、品质和技术“总监们”与现在的这几个部门的经理是怎样分工的？人事经理的回答是：这些人都是老板亲自招来的，现在已经上岗半个多月了，没有正式任命，但他们都知道自己是来做是总监的，老板已经给这几个部门经理都打过招呼了，但还没有进行具体明确分工。
我晕，原来，只要他们知道自己是来做总监就行了。后来，我再召集了这几个部门经理开了个会。发现大家跟平常相比都有点异常，讨论问题时不象以前那样积极，说话遮遮掩掩、吞吞吐吐。在再三追问下，才弄清了原委。原来，都是招聘试用这几个总监惹的祸。
在此，我们先不去质疑这些总监们的能力素质怎样，能否融入这个团队。首先，老板不按人事作业流程，不去先明确分工和责任，就会人为地制造了部门内的矛盾，也会引发各种各样的猜测，这种内耗必将削弱了整体的战斗力。其次，这种放羊式的用人方法，也会让新来的人无所适从，无异于将人放到部门任其自生自灭。再次，这也是一种不明不白的用工行为，还会引发内部恐慌，扰乱正常的工作秩序，从而降低整个团队的效率。更为严重的是：因为招聘的人都是总监职位，就避开所有人事流程，就是对流程的一种破坏。更会使这些人自命不凡，产生特殊感，可能还会因此看不起工厂团队而成为众矢之的，从而也就无法在团队中得到应有的帮助，甚至因此而造成团队的灾难。
以前，我刚进入一家外企工作时，对企业十分地恭敬。老板开会迟到时，自己先掏200现金放在桌面上，而制度规定只罚100元；老板只要在工厂，每天都带头穿厂服，所以，不穿厂服的现象就很少发生；老板外出用车时，也是走规定的流程进行申请，所以，从来就没发生过违规现象。公司其他制度流程的执行率几乎100%。5000多人的企业一切都井井有条，效率也非常地高，几年不到，企业就重新购地200亩建立新工厂，企业发展速度之快令人咋舌！当时我就想，怪不到人家企业做得那么大啊。但这些对于私营企业来说，几乎就是一种奢侈。在后来的咨询培训过程中，也接触过大量的国内企业和老板，但至今没发现有一人能做得到。
制度流程面前人人平等，这件事正确的做法是：人事部先设计好岗位责任，让其先明确工作要求，然后按正当程序办理入职，再放在一个普通的工作岗位上让其接受训练，从全方位进行试用观察。以免今后下不了台而自打嘴巴。经过试用评估后，再决定在哪个岗位上负责。能够胜任的还要按正当人事流程发布人事令，激发其工作责任感，树立其管理权威。
老板是公司最大的管理资源，当然也是最大的破坏者，内部管理之成败都系于老板一人。假如我们都能以身作则的话，任何制度任何流程都会执行彻底，否则，就一定是企业的灾难！
