“知识就是力量”，这句老掉牙的俗语如今不一定正确了。极客和怪才们掌握着知识，但领导不好，就产生不了力量。因此，美国的保罗·格莱恩在《驾御极客》一书中，想让大家铭记的是“理解就是力量”。
他告诉人们，领导极客和怪才群体和领导传统的组织有很大的不同。一旦做得不好，很容易消弱极客和怪才们的热情。他警告领导者们，要避免以下的做法：将极客排除在决策过程之外，在他们技术至上的世界观中，没有他们的咨询就做出好的决策，肯定不是一件受欢迎的事情；过多的监督，会让他们感到不信任或者是缺少信心的标志；只重任务不重目标，会让他们的热情就像自动售货机上出售的饮料，冷冰冰的；不合格的评
价在追求公平的极客和怪才们看来，会引起他们的不满；其他的还包括：有失偏颇的外在激励、随意规定的期限和组织不关心等等。
而要激励极客和怪才们，格莱恩给出的办法是：赋予工作非凡的意义、说明项目的重要性、引导事业、项目化、启动外部竞争、促进互相依赖、控制群体规模、平衡项目团队资源和间歇性地提供免费食品。
一个组织要想成功创新，可以依赖两种形式，一种是“理性的管理，建立创新体系”；另一种是“思想的最大自由”。如何解决这一对管理中的基本矛盾命题，如何去寻找两者之间的平衡，这将是最终的“创新之道”。
典型案例
三星之奇兵制胜
孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜。”意思是说战争，总是以“正兵”合战，以“奇兵”取胜。而市场竞争中的“出奇制胜”之道往往就在于敢使用极客与怪才。
被誉为全球第一职业经理人的杰克·韦尔奇在参观完三星设在韩国的人力开发院之后曾感慨：三星已经走在了人才培养的前面。其实，韩国三星集团的“人才经营”新战略注重吸纳“天才”，善用“个性”人才，敢用奇才、怪才，他们将掌握“天才”或“天才级”人才看做人才战略的首位。三星一直坚持在不同部门大胆任用多种类型的人才，他们高薪请进来的软件
方面的专家们并不像人们想象的那样来自名牌大学，其实他们绝大部分都没有接受过正规的大学教育。他们在电子一条街搞点儿组装电脑、编程等副业打“野战”，居然渐渐打出了名气，有些甚至成为“黑客”或编程高手。
而在人才任用和提拔上，公司常常做出看似“出人意料”的决定，果断起用曾经或时下人们眼中的“小人物”、“小职员”，甚至有“劣迹”的员工。三星努力在公司内部营造开放性的创新氛围，鼓励员工摆脱陈旧的工作和思维模式，向上级大胆提出自己的设想及建议；同时鼓励员工在公司内部成立各种兴趣小组，并相应建立各种奖励制度，这些兴趣小组的很多建议、发明、研究成果为公司创造了不小的收益。
