能力。尤其强调的是继任者的学习能力、应变能力和让企业持续发展的能力。正如柳传志所说，之所以特别强调继任者的学习能力，是“因为我们今天做的事情是我们以前没有做过的，我们未来要做的事情也是今天没做过的，所以确实要知道怎么去从实践中、从书本上去学习，然后把它结合在一起，开展新的业务。”同样地，GE之所以选择伊梅尔特，除了他的年龄优势外（因为作为继任CEO，他至少还可以为GE工作15年），还特别看重他“杰出的成长能力”。GE的董事们知道，他们无法预见新任CEO在未来可能遇到的挑战。他们只知道新CEO必须重新思考、设计通用电气。而伊梅尔特表现了“最开阔的思维”。
价值观。它要求继任者不仅要认同企业的基本原则、理念，还要尊重和认同企业的基本行为方式，这样才能保证让企业持续卓越的核心基因和宝贵经验真正得到传承并发扬光大。比如，巴菲特在谈及为什么选择库姆斯为接班人时就说，他看重的不仅是库姆斯的能力和才智，还因为库姆斯契合伯克希尔-哈撒韦公司的企业文化。“他百分之百契合我们的文化。我们希望我们的文化可以根深蒂固，不至于当创始人不在时经不起考验。从这个角度看，托德是完美人选。”而熟悉库姆斯的人士在评论其行事风格时也说，“这家伙就是下一个沃伦-巴菲特”。
为继任者铺就施展才华的舞台
即使继任者标准再恰当、选拔程序再科学、选拔结果再有效，如果不能获得良好的工作环境和氛围的话，那么再优秀的CEO也无法做出期望的业绩。这个环境和氛围既包括了企业的文化、制度、机制、流程、战略、目标这样的“企业大环境”；也包括了“企业小环境”，即他要面对的董事会和高管团队。
淡马锡候任总裁顾之博之所以宣布放弃成为下一任CEO，就是因为他和董事会“在一些战略课题上意见分歧且无法解决”。同样的，可口可乐首席运营官史蒂夫-海牙、曼联俱乐部的名帅穆里尼奥之所以不能顺利成为继任CEO，也是因为他们无法得到董事会的普遍认同和支持。
GE在这方面堪称典范。通过在董事会成员和候选人之间安排大量的正式和非正式的人际互动、考察评估、交流沟通等各项活动，董事们对候选人有了更加全面、深入的认识和评价，而且还增进了他们之间的了解与友谊，使得继任CEO真正成为了“GE无可争议的领导人”。韦尔奇还采取了两项更具针对性的措施：提前选择两位深得最终候选人认可的高管提前进入董事会担任副董事长，以便新CEO一旦继任就拥有良好的董事会团队；在最终宣布继任者选拔结果半年多前，要求候选人提出自己心目中最好的领导班子，并为其日后组建团队创造条件。
当然，仅靠外部的准备还不够。如果想真正成为企业的领军人物，并做出一番事业，继任CEO还需要真正赢得他的团队成员中的信服、支持和拥戴。
