10月14日，33位被困矿工全部成功获救。这次被称为“如外科手术般精确”的救援行动，为全世界的突发事件处理提供了可资借鉴的样本。
师志洁表示，除极端情况外，CEO的危机处理能力更多的来自于实战经验。一家著名企业曾经宣称，只招聘有过失败经历的职业经理人，因为其有从失败中站起来的经验。相关调查表明，行业经验是企业选择职业经理人的重要因素，有近50%的企业在招聘职业经理人时候都侧重考察其经验。
危机预防能力——
说服股东为小概率事件买单
从BP公司钻井平台爆炸事故到福岛核事故，很多突发性事件的发生，其实都是成本惹的祸。
早在2008年6月5日，BP公司位于墨西哥湾的巨型钻井平台——亚特兰蒂斯上的一根钢管破裂。这根钢管与一个发生故障的管线泵相连。英国石油公司推迟了对这个泵的维修，据内部报告后来描述，其原因在于“成本预算紧张”。
在深水地平线钻井平台发生爆炸之前，BP公司CEO唐熙华一再表示他正在同时处理两项艰巨的任务：导致出现重大事故（包括2005年得克萨斯炼油厂爆炸亡人事故）的安全隐患；导致英国石油公司落后于竞争对手荷兰皇家壳牌公司和埃克森美孚公司的臃肿成本。
BP公司的成本削减计划很快见到了成效，其2008年创造了256亿美元的利润，迅速超过壳牌公司，成为欧洲市值最高的石油公司。
但是，BP在安全方面的改进却与其所宣称的不同。美国劳工部负责职业安全与健康管理局的副助理部长巴拉布说，“他们声称非常关注安全问题，我认为这是真心话。但不知为什么，他们的真诚与他们的计划在实际的炼油厂里却体现不出来。”
在福岛核电站事故中，我们同样可以看到“低成本”的影子。早在3年前，日本的一个研究小组将一份报告提交给东电公司，指出福岛核电站只能抵挡6米高的海啸，但是周围海域有可能出现10米以上的海啸。但东电公司并未对此采取任何措施，失去了一个本可以挽回的机会。
CEO们为何肯在降低成本上花大气力，却不肯积极预防“天灾”的发生呢？最重要的原因在于，效益水平是股东考核CEO的常态指标，而安全事故却是小概率事件，就单个企业的某个时段来说，即使减少了安全投入，未必一定会有灾难的发生。但是如果一个企业在安全方面投入过大，而同行企业并没有相应投入，在没有发生安全事件的情况下，该企业的成本就会大于同行业平均成本，从而导致企业在市场竞争中失利。CEO就会受到来自股东和市场的双重压力。
