在一个强烈的分析文化中，员工会自我调节他们的直觉担忧。他们害怕自己不能够就所发现的问题提出足够翔实的证据。一个经理人告诉我：“我在商学院的学习经历，使我学会要依靠数据说话。当我们碰到一个问题时，数据分析的结论和我的直觉有时会截然相反，这时我总是放弃纠缠于心的直觉，而依靠数据。”
有时，面对众多“噪音”干扰的环境，领导人感到很难分出真正的问题信号。如果为了识别某个信号是否意味着一个真正的威胁，而去收集所有必要的信息，成本无疑是高昂的。另一方面，有时实际上并无严重的威胁存在，但员工认为他发现了一个问题，提出了错误的警报。过多的错误警报会使组织的感觉器官趋于迟钝，久而久之会降低对问题的警惕性。因此，当领导人在组织中寻找隐患时，不可避免地要权衡利弊。他们必须衡量为调查潜在问题所花费的时间和资源的成本和收益。当然，我们不可能总是在短时期内做出准确的判断，这也是为何有些问题可能依然真实存在并且很严重，而我们却选择不再深究的原因所在。
最好的问题发现者如何面对这些挑战的？首先，作为一个领导者没有必要耗费过多的资源去发掘和检查问题。有些领导者创造出快速而又低成本的询问方法。丰田公司的“拉灯系统”就是高效检查潜在问题的典型机制。每一次一线员工拉下报警绳，生产线停止的时候，并不意味着整个组织都会慢慢停下来。第二，最好的问题发现者将错误视为一个值得学习的机会。因为员工错误地给出警示信号而对他进行严厉批评将会严重挫伤他下次提出警示的积极性。相比，找出一个错误警示的成本来遏制员工言论的损失要大得多。
也许最为重要的是，领导者必须牢记发现问题的能力会随着时间而逐步提高。你从噪音干扰中识别真正问题信号的能力将会逐步增强。一条信息是否意味着一个严重的问题，你将越来越驾轻就熟地做出判断。总而言之，随着人们重复地实践，发现问题的成本会显著地降低。
很多人害怕向组织提出存在的问题，而自己又无力解决，会让自己在领导面前显得很软弱无能。他们担心别人责备自己为什么不能独立解决这些问题，或者责问他们为什么在一些无谓的事情上“浪费领导者的时间”。
因此，领导者需要超越单纯地解决问题，在问题萌芽时就将其发现并消灭，从而防患于未然，带领企业走向成功。
