5）建立对经销商经营的动态预警。天有不测风云，再好的经销商也可能会倒闭。当地业务人员要保持对经销商整体运营的检测和防范，对不正常的现象作出有效分析和反馈，特别是有应收款和铺底的经销商。
6）重点城市需要设置2家以上的经销商。重点城市销量大，对周边城市有示范作用，影响周边城市销售和其它经销商的信心。例如在西北做好西安很关键，直接影响西北五省的销售，很多西北经销商都到西安看什么产品好卖就主推什么产品。重点城市只有一家经销商有一定的风险，如果这家经销商出现大问题，接盘的新经销商马上上马，适应和认同公司都需要一定的磨合时间，往往会造成很大的市场动荡。设置2家经销商也能保持其适度竞争，充分发挥主观能动性。
7）万不得已不能轻易调换有一定实力的经销商。一则需要大量费用转场，二则老经销商千方百计的破环和诋毁。这种经销商有一定实力证明还是有一定的经营能力，往往因为人员纠纷或者费用问题造成的，针对具体问题双方各让一步很容易解决。如果是经营理念跟不上公司的发展，可以一步步缩小经营的网点，逐步取代之。
8）成立“大B公司核心顾问委员会”。聘请重要的经销商老板为公司的顾问，下发聘书，召开年度或者季度销售顾问会议，一则能听取他们的意见，改进我们的自身工作，二则能把核心经销商吸引在B公司的周围，让他们全力以赴做好B公司的事情。
经销商管理工作是公司的核心工作之一，对不同行业不同规模不同发展阶段的企业要求有所不同，但是基本的原则和方法还是大同小异的。“成也经销商，败也经销商”在很多企业重演，做好自己企业的内部事情，增强实力，防范渠道风险，永远是我们的经营主题。
