周成建就此总结道：“从今天来分析Me&City，当时第一不要去大规模开店，第二也不要期望一夜之间成为多少亿，也就是说2008年追求一个亿到两个亿，2009年三个亿到四个亿，2010年追求五到六个亿，2011年追求七到八个亿，这样做是比较保险的；但2009年就要做20个亿，那这个投入就很大了，事实当时也没做到，但是成本在那里，收益没达到，这个问题的根源就是因为没有足够的风险意识。”
风险意识者
又是8月，周成建在承认Me&City的失误之后，又启动了新品牌“祺”。
祺的前身是“祺格”，是一个服装品牌，2001年注册，2003年实现了收支平衡，上市前夕，周成建说在专家的建议下，美邦服饰停止了“祺格”的运作，将资源主要投放在美特斯邦威和Me&City两个主品牌上，对这一举措，周成建至今感到遗憾，他说：“Me&City的运作没有征询专家的意见，导致有些地方盲目创新；但是‘祺格’发展势头本来不错，听了专家的意见，浪费了一个很好的机会，对专家的意见不能全信，也不能不信。”
在吸取了Me&City的教训后，周成建定下了运作新品牌“祺”的策略，他说：“我不会像Me&City这样去做，‘祺’很低调，会很好地迁就市场，这样就叫做安全，很快就可以挣钱。”
周成建所说的迁就市场，从价位上可见一斑，“祺”以板鞋为主，样品价格中100~300元的较多，与Me&City上市时新品动辄400~500元相比，要亲民得多。
周成建对于自己的变化总结道：“从纯机会主义者现在变成一个强烈的风险意识者，这是我最近几年一个很大的变化和习惯。我觉得这样持续下去会有很好的增长点，有效地发展。”
他说，自己和团队的风险意识越来越强，此前的十几年间，脑子里缺乏对风险的把控，甚至根本就没有“风险”二字，但最近的几年里，他思考风险总是多于思考机会，“做任何一件事情都要通过360度的思考，做任何创新，从创新点来说是很好的机会，但是这个机会捕捉到以后，是否会影响到其他的事情，你都要了解到。”
这种对风险的深入骨子的认识，让周成建对公司运营的每一个环节进行比以往更为深入的分析，比如，大约在10年前，美邦服饰还主要依靠加盟商开加盟店来实现销售渠道的扩张，但是当大量加盟商不约而同到美邦服饰总部讨价还价谈货品折扣的时候，周成建意识到自己可能会被加盟商绑架，因此不惜以高出加盟店5倍的代价开出自营店，加强对销售渠道的控制权。做品牌商的同时也做零售商，虽然在变革初期面临风险，但归根结底则是对风险的良好把控。
