一个企业的营销策略必须源于它的组织功能，在功能基础上建立策略，在策略基础上又建立新的功能。在这个过程中，企业和客户的联系不断深化。
挑战与关注
中国企业目前真正面临的挑战是什么？我认为，就是如何在现有的或者更大的规模下，保持盈利的增长。这是一个难题，最根本的原因就是竞争的同质化。在这种情况下，我们必须寻求企业整体上的营销能力，而不能再简单地依靠一招一式，一招一式已经越来越难以见效。
以前，我们更多关注的是策略，而且策略多是单向的，我们用这些策略去影响市场、影响渠道。然而对于一个营销组织来讲，现在它应该更多关注什么问题呢？
我认为，在企业营销端具有概念性开发功能，这是营销中最重要的功能。目前中国大部分企业的生产过程、研发过程是和销售过程脱节的，很重要的原因就是衔接中缺少这种功能的支持，造成的结果就是，生产出来的产品只能完全靠销售系统自身的力量去完成销售，这使得所谓的营销概念越来越多。如果中国企业能够形成概念性开发功能，包括市场需要什么、这种需要如何转化为产品、这个产品的性能和外观特征是什么、什么时候能够投放到市场上去、首用者是谁、主要的目标客户群是谁，那么通过这种功能的衔接，企业就可以有效打通生产和销售之间的关系，使生产过程得到营销功能的支持，从而使生产过程也变成强有力的竞争武器。
所以，企业现在真正要关注的是，如何依靠自己的能力形成整体的运作，形成有组织的努力，从而形成营销中优异的策略表现，并使这种策略持续下去。一个企业需要依靠其组织功能来表达它的营销策略，它的市场表现扎根于组织活动，而这种组织活动必须能够形成浑然一体的格局。真正优秀的企业关注自己组织功能的发育，并且由此发展出一支职业化的队伍，由此产生对市场的根本行为。
从企业整体的角度去思考，使企业的策略发展能够建立在功能体系之上——这种功能不仅包括业务层面，还包括激励层面和机制层面——使营销策略和营销组织之间建立一个完整的联系。这样，企业就可以持续走向未来，而不是一年一年地“过关”。
营销策略与组织功能建设
在策略和营销组织的关系上，我们要更多地着眼于组织功能的建设。
华为公司制定有这样一个策略：要有节奏地推出新产品，并且新产品一旦在市场上推广成功，马上再推出一款新产品，交叉进行。这个策略毫无疑问是正确的，可是这个策略要求的企业能力是必须缩短研发周期。因此，他们邀请了IBM公司做顾问来指导缩短研发周期。最后，IBM公司的专家和华为的对接小组经过努力，把从产品的市场概念性开发，一直到产品包形成（包括产品本身和推广、促销方案）并走向市场这样一个过程，分解成了12个流程、250多项任务、20650个活动。为什么要做这样的努力？原因很简单，你必须把所有研发过程分解为活动，才能把每个活动规范化和标准化，规定每个活动在什么状态下进行、用什么工具和方法、中间需要的时间、产出的结果是什么。
