在市场疯狂飙至高峰的2007年，投资势头正猛的新光突然“收紧了钱袋”。
据负责房地产业务的副董事长虞云新说，2007年至今，新光集团旗下的新光房地产公司和万厦房地产公司果真没拿一块地。更让同行羡慕的是，新光的资产负债率不到25％。例如目前正在义乌销售的欧景名城，新光共投资30亿元，仅约4亿多元的银行贷款。在2008年5月份开盘后，其一期项目已经销售一空。另一个位于东阳的金色港湾项目，共4亿元投资，也仅向银行贷款约1亿元。
除了房地产，新光在各项投资上也力求收缩，并坚持在银行存上几亿的现金以备不时之需。周晓光说，好几个正在谈的大项目都暂时作罢，其中不乏好运气。新光曾计划收购新疆屯河的一家国有企业。2008年8月谈判时，对方要价15亿元，行将签字之时，突然“杀出”了一家竞购企业，谈判被迫推迟了两个月。如今受金融风暴影响，那家企业的价值已缩水为5亿元。
转型之困
“坐着等死，不如出去找死！”11月8日的经销商大会上，周晓光的焦虑像一道道闪电在她的言谈间不加掩饰地划过、再划过。台下鸦雀无声。
对于转型中的新光来说，首要解决的问题便是整个企业体系要从生产导向转向需求导向，重新改造企业的设计、生产和销售等一系列流程与基因。
“饰品行业最关键的是设计。我原本听说新光有300多位设计师，这在行业里很少见。后来我在设计部实习，怎么也找不到设计师。有人说，你身边就是啊。我回头一看，旁边几个翻着时尚杂志的男孩正冲我乐。”新光中层经理张浩（化名）自嘲说。
在他眼中，新光的设计特点是模仿多、速度快，但水平不高。“可新光还将其作为核心竞争力，这就是生产型企业的思维。大而全的产品适合批发，高附加值的零售商品要的是少而精。”不少经销商也表示，很多消费者走进新光专营店后都感叹“东西真多”，可就觉得缺值得心动的产品。
需求导向体系的稚嫩也导致了新光生产与销售的脱节。一位经销商埋怨说，“有些货卖得好，我还想进个二三打，结果公司答复说，至少进十打才能生产，这就是用批发思维做零售。”一位经销商告诉记者，新光一直采取成本定价法，由于成本上涨，新光从2007年开始价格突然平均涨了50％。原本40元的胸针卖到60元，但由于设计水平、品牌影响力跟不上，新顾客没招来多少，反而流失了许多老顾客。对这样的问题，副董事长虞云新并不回避。他承认，目前生产与销售脱节的情况还很多。例如销售部门或经销商的反馈，通常要经过12个环节，长达20多天，才能抵达生产部门。有的时候，等产品做出来都过季了，或是经销商不要了。“新光为此有着极大的风险。”虞云新告诉《中国企业家》。
新光的渠道控制力薄弱也是显而易见的。经销商大会上的100多名大经销商，90％以上并非只销售新光一家产品。“这样的渠道体系怎么能形成合力？”曾经给新光做过咨询、与周晓光私交不错的蔡丹红心急地说。“其实，很多企业转型失败都缘于渠道开拓和自身能力没有平衡好。经销商希望企业先做好品牌和产品后再开店，而企业则相反，希望门店达到一定规模再在品牌和产品上下工夫。这是一个天然的矛盾。”蔡丹红分析认为。
