“我们准备好了吗？想清楚了吗？”新光中层管理者张浩（化名）自问，“否则，我们怎么会同一个错误犯两次？”他指的是新光在2005年末至2007年初先后失败的两个零售专营店品牌——“新光精品”和“新光密友”。
原来，在2005年10月隆重的战略研讨大会后，“新光精品”专营店便很快诞生了。按照项目负责人虞泽宇的思路，“新光精品”主要以较高价格卖一些新光饰品中的热销货，服务规范，例如让店员站在门口大喊“欢迎光临”。然而，由于产品、服务缺乏特色、价格偏高，短短几个月后，“新光精品”便以虞泽宇的离职告终。
出人意料的是，在新光精品夭折后不久，另一个专营店项目——“新光密友”仓促登场。这次，以陈福星为首的团队提出要学习“流行美”的服务式销售理念，实行顾问式销售，并在店里设立互动区。但关键问题仍未解决。产品如何差异化？给顾客提供什么附加值以支持高价格？新光批发导向型的生产体系，又如何支撑量少价高的零售模式？于是，新光密友的拓展又很快陷入窘境。恰逢虞泽宇又回到新光，周晓光再次派他执掌新光密友。虞泽宇一上任就推倒重来，重新搬出新光精品的经营思路。最终，新光密友也没能熬过2007年的春天。
新光的员工和经销商们还没缓过劲，新光又推出了“逗芙”和“天女至爱”两个高端品牌，且将“新光”升级为专营店品牌，同时新建了“希宝”品牌，今后将替代“新光”成为批发渠道的主力。粗算下来，新光集团两年多竟做了6个品牌。如今两个夭折，“逗芙”和“希宝”一直没有起色，“天女至爱”刚开了几家店，路途遥遥，而“新光”专营店仍然盈利能力不强。
据一位内部人士说，在新光密友挫败之后，周晓光让虞泽宇深刻总结教训和经验。“他虽然上交了厚厚一叠总结，却没弄清楚最核心的商业模式，只是将操作的细节逐一梳理，比如应该如何培训店员、如何陈列。可弄这么多细节有什么用，新光需要的是一句话：什么是正确的商业模式？！”上述新光的内部人士对《中国企业家》说。
长期困扰周晓光的一个焦虑是：人才之缺。常年在外奔波、活动的周晓光需要一个懂营销和品牌运作的“CEO”来为新光主导转型。现任新光饰品公司总经理陆晓忠是一个忠诚、善于管理的职业经理人，但由于是生产部门出身，缺乏营销经验。
然而，新光的家族企业体制、股权高度集中、创业元老众多等情况似乎为人才的引进蒙上了一层灰影。周晓光不是一个热衷封闭的老板，她从1999年就引进台湾的一位职业经理人，为当时管理粗糙的新光制定了一系列规范。2002年，周晓光又以200万元年薪空降了一名职业经理人刘清昆。此后5年，新光一路狂奔。刘清昆不仅擅长管理、激励，对转型也很有兴致。不过，由于矛盾激化，刘清昆在企业转型刚起步时便离开了新光。对于其原因，内部众说纷纭。一位新光的高管向记者暗示，刘有些“功高盖主”，且刘曾对他说过，感觉干了几年还是得不到充分的信任和授权。但周晓光并不这样认为，“我不信任他，他怎么能做出这么多成绩？主要是他后来有些缺乏激情了，职业经理人，也有自己的发展规划。”
在新光11月7日的全国经销商大会上，周晓光的丈夫、副董事长虞云新宣布他将负责起主业的转型，在他发表完质朴的演讲后，全场响起了热烈的掌声。
