他被誉为“中国企业家教父”，但他不是万能的。
他承认在公司进入战略变革期时，他也会有看不清的时候;他说非常佩服任正非，因为在技术攻坚中“他敢往上走”，而自己不行。不论是自创的管理三要素理论还是收购IBM PC之后形成的复盘方法论，都透着稳中求进的特点。在他看来，求稳的策略，适合他的性格，也适合中国的环境;而管理思想和决策能力的形成是循序渐进的过程，来不得夸张的跃进。
2011年，稳健的联想集团连续16年占据了中国PC市场第一的宝座，并首次超越美国戴尔电脑成为全球第二大厂商。作为联想集团母公司的联想控股有限公司，当年总资产也首度超过1500亿元。
第二次卸任联想集团董事长一职后，柳传志接受《哈佛商业评论中文版》(HBRC)专访时，系统阐述了联想几次关键战略决策的形成过程。
从“懵着打”到“瞄着打”
HBRC：联想当年创立的时候，你是如何理解公司管理之道?在创业初期，联想是如何形成公司战略的?
柳传志：那个时候，完全没有任何书籍指导，也没有任何榜样。唯一有点沾边的，就是当年四通创始人万润南，在其内部刊物《四通人》上说的一些让人觉得耳目一新的话，比如“泥饭碗比铁饭碗更保险”等。虽然国有企业工作是“铁饭碗”，但永远都是粥;我们这的饭碗是“泥饭碗”，但也可能变成“金饭碗”。
当时，我们这些人只想着如何推广科研成果，完全没有任何理念可循。我们卖过旱冰鞋和电子表，最后全亏了，原因是那也得会跟人打交道。
但毕竟我们还会动脑子。当时的电脑还没有汉字，而我们能做出汉字系统，就把汉字系统放到电脑上去卖。后来发现，如果汉字系统和电脑绑在一起推销的话，赚的比这个多，这就变成了给人家做电脑代理。这就是“懵着打”。
那个年代，科学院的人、学者都是党的驯服工具，根本不会去思索经营之路，连蒙也不会。我能蒙，就已经很不错了。
我一边把汉字系统和电脑打包卖，一边觉得，我们已经学会卖电脑了，但是我们觉得我们应该卖自己品牌的电脑，这是我们的追求。于是，我们设法设计生产自己品牌的电脑，这个过程基本上就是一个“蒙着打”的过程。
要做自己品牌的电脑，在当时就是非常高的目标了。有很多元器件我们根本设计不了，需要找公司去买或者国外进口。进口的话，没有批文没有指标，这都是问题。而且我们自己设计主机板，如何让性能价格比更高，这是设计的问题。
有了这个目标，有好几件事同时做，包括生产、设计的问题，这就有点“瞄着打”的味道。这一步做到之后，我们再考虑往哪走。不过这个时候还没到“自由王国”，只是知道其实是有一个目标的。
HBRC：瞄着打，换句话说就是有规划了。联想大概什么时候，形成比较规范的战略规划的?
柳传志：早在上个世纪90年代初，我就提出来要有一张“海图”，知道方位在哪，自己所在的地点和水域是怎样的，哪个属于遥远的方向，就已经开始有战略规划的意图了。
完整地提出要走“贸工技”，把它作为一种战略路线来看，是在1996年前后。“管理三要素”(“建班子，定战略，带队伍”)战略的提出，大概更晚一点。
HBRC：联想战略的制定过程是一人决策制还是集体参与制?
柳传志：1988年前后，郭为(现联想控股旗下神州数码董事局主席)、杨元庆(现联想控股旗下联想集团董事长兼CEO)来了之后，我在跟他们接触之后觉得，他们已经有新思想、新想法。所以，在较早时，我就希望他们能够参与到管理中来。
但由于步伐迈得太快，公司曾出过一些问题。再加上1994年上市的香港联想后来爆出巨亏，整合过程持续到1997年。
因此，在用人方面，又重新退回到了保守状态。在相当长的时间内，公司内部要出新的想法，就只能靠我自己。我除了要思考战略，还要具体管理执行，因此承受的压力非常巨大。
当时能让我形成系统想法的，就是经常给员工讲话，开各种各样的会。讲话的过程，实际上就是我自己在复盘，整理思路，退出“画面”看画的过程。
这是一个非常好的、逼迫着我自己思考的机会。不然，我就会完全陷入工作之中。自那时起，大的战略思路主要就是一边做一边推出来的，以自己为主这么想的。
京港合并成统一的中国联想之后，杨元庆开始分管联想品牌PC业务，郭为管代理分销业务，马雪征、朱立南则做企划办的主要负责人。虽然有了班子可以讨论一些重要的事情，但那时候战略决策还是以我为主。
到了2001年分拆以后，我在联想控股里重组领导层，把建班子的事放在第一位才真正落实下去。真的开始用班子集体做大的战略决策，这个大约始于2000年。
HBRC：也就是说，之前公司战略您个人思考的比较多?
柳传志：我平常习惯每隔一个月左右，静下心来花5天左右的时间，把近来做的事情捋一遍，写写东西。
我那时身体不好，常常头痛;在屋子里坐着写东西，有氧气不足的感觉。后来在钓鱼台还有香山，常常是出去散步遛一圈回来接着写，如此反复。当思考的东西落实在文字上时，就显得比较严谨。
我讲话从来都是自己写，直到现在也依然保持这一习惯。只是现在不太会把想的东西形成文字了，但想讲什么思路、提纲之类的，都是自己写。
HBRC：联想的战略调整，哪些是主动的，哪些是被动的?
柳传志：1994年，随着计算机产品进口批文取消和关税大幅下降，国外电脑行业大举进入中国。在这种情况下，我们到底是做代理还是做自己的品牌?这是在外部环境大变化之下必须要做的选择。
到了1997年完成香港联想的整合之后，2000年又进行了公司的分拆(分拆为联想集团和神州数码)，调整就是主动在做了，我就是想进入到新的领域。
2008年，联想控股准备进入更多产业;这些部署本身就是按照我们的想法来做的，是我们主观地、带有前瞻性地引导企业进行战略调整。这时候，就会把各种因素考虑得很充分，在做的时候，失败的可能性要小很多。
HBRC：1994年的那项决策是很困难的?
柳传志：非常困难。那也是生死一搏。
HBRC：那是不是联想至今最重要最关键的一步?
柳传志：是。那时候做的不好，联想会崩盘。
那时真的是内忧外患。当时我也犯了一个极其重要的错误，1993年，我全部都扑在了香港联想上市上，没有注意到国内电脑市场发生了巨大的变化。同时，和当时担任总工程师的倪光南的矛盾已经非常尖锐了，而我自己还茫然不知。
HBRC：当时决定做自主品牌，大概花了多少时间?
柳传志：不到一个月的时间。其实最大的困难，是外部环境的突然变化，很多时候没办法估量。比如，国家政策原本是不让外国电脑企业进来，突然变成让外国企业进来。
或者，海关原本对走私睁一眼闭一眼，突然变成坚决要打击走私，但是你并不知道是不是能够真正执行到位，这种情况对所有的企业而言，都是很难处理的。环境的变化迫使企业去做调整。
