在最早的时期里，他无法避开从渠道代理起家的创业者必经的阶段。但却有着一颗先进的内核：当时刚刚进入零售渠道的丁辉，同时也在规划着今后的连锁事业。
不过，在只拥有一家杂牌服装店的时候，奢谈大规模连锁显得有些不太实际，尤其是在上个世纪90年代，国内的信息化还相当的不成熟。丁辉有心无力，只能把更多的精力放在了解服装零售行业、积累终端门店管理经验、培养店长上面。
此后的4年中，诺奇“坚持利润百分八”的平价策略切中了三四线城市消费人群的要害。也不选最好的商业地段开店，于是控制了租金成本，薄利多销。
2001年，国内的信息化水平也在不断进步，丁辉参考国际连锁企业的成功经验，自己动手编写了一系列推进标准化运营的方案：与单店不同，连锁企业不仅是人在管理，更是流程、制度在管理。
小心维护会员
不久，诺奇开始了连锁化的进程。不过丁辉还是比较谨慎，到2003年，门店只开到了第6家。完善会员制和团队才是那2年的主要任务。
到现在为止，大多数实体店面仍不太重视进店顾客的资料，而诺奇从当时就开始留意销售行为背后的数据，还陆续开始为会员提供熨烫服装、修改裤长等增值服务，以期提高用户的黏性， 逐渐培养他们对品牌的忠诚度。通过短信群发针对性地对会员的宣传，诺奇也节省了一大笔广告费，从而保证了平价策略的实施。
到现在为止，诺奇的会员数已经超过50万，且是数量和质量都高的会员群体。根据统计，会员占到总数的80%以上，每位会员每年内的平均消费在1000元左右。“诺奇不是简单地在卖衣服，”丁辉说，“我们是在卖数据库。”
在此后的2004年到2006年，诺奇提高了扩张速度，门店发展到60多家，也从福建扩张到了广东、江西等省份。
