1.战略是个方向的问题，战术是个方法的问题。长一点说，十年后，乃至二十年后企业应该是个什么样子，短一点说，三年、一年甚至一个季度一个月的规划，都是必须有的。只有有了正确的部署，才能有条不紊，忙而不乱。
2.所谓战略战术规划，其实就是解决记叙文中经常提到的5W1H,即做什么(what)、为什么做(why)、什么时候做(when)、什么地点做(where)、谁来做(who)、怎么做(how)的问题。
3.要做到“长计划，短安排”，在大的方针不变的情况下，根据具体情况作调整。
四．大胆想象，小心求证
症状：盲目上项目，盲目作决策，不调查，不论证。
对一个项目，要因时因地因人，从全方位来考察，是不是有前景，是不是可操作，是不是有足够的人才物力财力作后盾。不可好大喜功，头脑发热。
五．不在多，而在精；不在杂，而在专
症状：抓在手里的项目多，但没有切实的措施来落实。
一个成功的企业往往都是在特定的领域里发展，比如可口可乐卖了一百多年的饮料，吉列一直以生产刀片为主。要做就做最好的，只有成为一个行业的领袖，才能得到长远的发展。因此企业决策层要保持清醒的头脑，是做个万金油呢，还是做颗锋利的子弹？答案是显而易见的。给自己定出一个方向，而且在发展过程中能抵制诱惑，才是成功之道。如果资金在撒胡椒面，不能够有计划、有规模地集中使用资金，会造资产严重浪费，导致资金短缺。记住：一个拳头砸出去会砸一个坑，但一个巴掌打出去，可能连一个印都留不下。
六．人才结构合理，激励机制合理
症状：没有能独挡一面的人才，没有专业人才。
企业的根本竞争力在于人，一个好的产品没有人去销售，一个好的方案没有人去执行，终会是水中月，镜中花，一场空。因此公司必须有合理的人才结构，必须有一个完整的选择、培养及考核人才的规章，一个市场前沿的企业不能实现人才管理，人才竞聘、人才使用的市场化是个很可怕的。
七．制度化管理，权利责任明确
症状：组织内部拉帮接派，人事复杂。不把精力放在工作上，而把心思放在处理人际关系上。
重点在：
１．层级管理，下一级对上一级负责
２．权利制衡。
３．公司的职员任何人都有正确的位置，无论他是什么来头。
八．大力加强企业理念和文化建设
症状：以为有钱就有人才，没有意识到文化的价值和知识的价值，军心涣散，员工没有责任心，对前途缺乏信心。
